Obsah:
Stretnutie s Marcusom Buckinghamom
Priznať; ich ročné hodnotenie sa nikomu nepáči. Vedúci predstavitelia sa toho obávajú, zamestnanci sa vyhýbajú konverzácii a ľudské zdroje vás o to stále žiadajú, pretože iba tak vedia, ako merať a sledovať, kto dostane každoročné zvýšenie.
Väčšina spoločností má vedúcich pracovníkov naplánovaných na priame správy raz až štyrikrát ročne, aby sa so svojimi zamestnancami podelili o správu o preskúmaní výkonnosti a hodnotenie. Dialóg je často riadený popisom roly a ročnými cieľmi zamestnanca a pozerá sa späť na ich výkon. Výsledkom tohto preskúmania je skóre počtu vypočítané z hodnotenia každej základnej zodpovednosti alebo cieľa. Toto hodnotenie, zvyčajne na päťbodovej škále, sa potom prepočíta na percentuálne zvýšenie zamestnanca, ktoré sa anualizuje na jeho mzdu. Spoločnosť napríklad počítala s ročným zvýšením o 2,5%, o ktoré sa mohli všetci deliť. Sally získala hodnotenie 4,2; dostane 2,2% zvýšenie. Tom získal hodnotenie 3,2; dostane 1,6% zvýšenie. Rozdiel medzi hodnotením je minimálny a pre Sally alebo Toma zjavne nie veľmi zmysluplný. Sally 's boss je ľahký hodnotiteľ a dáva každému vysoké známky. Tomov šéf je drsný hodnotiteľ a má sklon hodnotiť všetkých v strede rebríčka. Tento scenár znie tak nespravodlivo, tak nevedecko, tak chybne a v západnom svete podnikania je to ako obvykle.
Dosť! Je čas oddeliť dva veľmi odlišné pojmy, ktoré sa časom vzájomne zamotali a stali sa veľmi nenávideným „procesom kontroly výkonnosti“. Riadenie výkonu a meranie výkonu sú dva rôzne pojmy.
Podľa Armstronga a Barona (Armstrong & Baron, 2000) je riadenie výkonu „proces, ktorý prispieva k efektívnemu riadeniu jednotlivcov a tímov s cieľom dosiahnuť vysokú úroveň organizačného výkonu“. Zjednodušene povedané, riadenie výkonu je neustále rozhovory a rekalibrácia cieľov alebo každodenná práca medzi manažérom a zamestnancom. Meranie výkonu je hodnotenie, ktoré sa pripája k metrikám výkonu na priradenie zvýšenia kompenzácie. Napriek tomu, keď sa väčšina vedúcich pracovníkov v podnikaní odvoláva na správu výkonu v tradičnom zmysle, znamená to správu aj meranie. Výsledky rozhovorov o riadení výkonu skutočne informujú o hodnotení výkonu niekoho, ale nie sú to isté. Navyše, keď sa skombinujú,štúdie dokazujú, že spoločnosti môžu odradiť od vysokého výkonu pripisovaním hodnotení konverzáciám o výkonnosti. V článku publikovanom Gallupom z roku 2017 Wigert a Harter tvrdia, že hoci stimuly môžu motivovať, viazanie kompenzácie na metriky výkonu vedie k tomu, že sa zamestnanci zameriavajú na túto metriku na úkor iných dôležitých cieľov alebo výsledkov. Používajú zákaznícke služby a podporu spolupracovníkov ako príklady výsledkov, ktoré by sa mohli obetovať kvôli splneniu metriky s finančným stimulom.Používajú zákaznícke služby a podporu spolupracovníkov ako príklady výsledkov, ktoré by sa mohli obetovať kvôli splneniu metriky s finančným stimulom.Používajú zákaznícke služby a podporu spolupracovníkov ako príklady výsledkov, ktoré by sa mohli obetovať kvôli splneniu metriky s finančným stimulom.
Aj keď je meranie výkonu neuveriteľne zložitým konceptom, začnite svoju cestu výskumom. Tu je šesť moderných osvedčených postupov, ktoré vám umožnia prekonať zastarané metódy a presunúť vašu stratégiu riadenia výkonu do 21. storočia:
- Zapojte sa do spoločnosti založenej na dôkazoch, ktorá už posúva ihlu v oblasti riadenia výkonu. Spoločnosť Marcus Buckingham Company (spoločnosť ADP) a Gallup sú dve najlepšie spoločnosti založené na dátach, ktoré môžu tiež predať váš podnik platformu a metodiku na správu výkonu so štatistikami na zálohovanie ich pohľadávok.
- Vyškolte vedúcich pracovníkov, aby hodnotili výkon rovnakým spôsobom. Definujte pre ne pojmy. Uistite sa, že rozumejú tomu, ako vyzerá výkon v organizácii, keď je člen tímu: nedosahujúci štandard, splnenie očakávaní alebo prekročenie očakávaní. Nenechajte vodcov hádať, čo tieto pojmy znamenajú, alebo si vytvoria vlastné definície, ktoré sa nemusia zhodovať s definíciou organizácie.
- S vašimi priamymi prehľadmi majte časté rozhovory o pracovných úlohách. Vedúci pracovníci, ktorí so svojimi zamestnancami často (každý týždeň alebo dva) vedú krátke rozhovory o práci zameranej na budúcnosť v blízkej budúcnosti, môžu lepšie zamerať výkonnosť svojich členov tímu. Ak je náhodou zamestnanec mimo cieľ, má šancu na nápravu kurzu oveľa skôr v roku výkonu, než aby o svojej chybe počul v ročnom hodnotení, keď už je neskoro.
- Oddeľte konverzácie od výkonu od hodnotenia výkonnosti. Ohodnoťte zamestnancov na základe ich neustáleho výkonu a vášho týždenného dialógu o tomto výkone. Zamestnancovi povedzte, kde stojí, nie ich počet alebo kde je bodka v bodovom grafe. (Sullen, Mount a Goff 2000)
- Formulujte otázky spôsobom, ktorý minimalizuje idiosynkratické zaujatosť hodnotiteľa. V článku Buckinghama a Goodalla o HBR hovoria: „Ak chcete vidieť výkon na individuálnej úrovni, požiadame vedúcich tímov nie o schopnosti každého člena tímu, ale o ich vlastné budúce kroky vo vzťahu k tejto osobe.“ Namiesto toho, aby ste sa pýtali, „je Tom, špičkový umelec?“ hodnotíme tvrdenie: „Za Tomom vždy idem kvôli mimoriadnym výsledkom.“ (TMBC 2015)
- Ohodnoťte / zmerajte zamestnancov často, robte to viac ako raz ročne. Nechajte vedúcich zodpovedať otázky alebo hodnotiť vyhlásenia o svojich zamestnancoch najmenej raz za štvrťrok. V tomto scenári predstavuje každé hodnotenie časový okamih a je jedným z mnohých nástrojov, ako sú napríklad časté rozhovory, ktoré sa zohľadnia pri stanovení náhrady neskôr.
- Ak budete naďalej hodnotiť zamestnancov na kompenzáciu, pred zdieľaním so zamestnancom číslo odstráňte. Odstráňte všetky tieto čiastočné zvýšenia percentuálneho bodu. Namiesto toho vyrovnanie zvýšenia úrovne / percentuálneho vyrovnania predstavuje 3-4 úrovne. Napríklad pri trojstupňovej metóde: pod štandardom = 0%, na trati = 3% a mimoriadny výkon = štandardne 3% + ďalších 5%. Tom a Sally už nebudú dostávať zdanlivo náhodné čiastočné percentuálne zvýšenia na základe ich hodnotenia. Neboli ani „výnimočné“. Obaja spadajú do kategórie „na trati“ a získali by 3% nárast. Číslo nie je cieľom. Číslo je mierou.
Je čas na generálnu opravu našich systémov a pokrok v našich postupoch. Je pochopiteľné, že pre skúsených vodcov je ťažké počuť spätnú väzbu, že výkonové systémy boli chybné. Rovnako ako v mnohých iných profesiách, aj tu však musíme postupovať podľa dôkazov a poučiť sa z nedokonalých postupov, aby sme pokročili v riadení výkonnosti.
Zdroje:
Armstrong, M. a Baron, A. (2000). Riadenie výkonu . Riadenie ľudských zdrojov, 69-84.
Buckingham, M. a Goodall, A. (2015). Znovuobjavenie riadenia výkonu . Aká je jedna spoločnosť
Prehodnotenie vzájomnej spätnej väzby a každoročné preskúmanie a pokus o navrhnutie systému na zlepšenie paliva. Obnovené z
TMBC. (2015). Biely papier o výkone . Generovanie spoľahlivých hodnotení výkonu . Získané z
Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Pochopenie latentnej štruktúry hodnotení pracovného výkonu. Journal of Applied Psychology, zv. 85, č. 6, 956-970.
Wigert, B., a Harter, J. (2017). Re-Engineering Performance Management . Gallup. Zdroj:
© 2017 Nancy L Critcher-White