Uplatňovanie moci v organizáciách

Khafreova pyramída

zatuchnutá améba cez Flickr (CC BY-SA 2.0)

Pri výskume konfliktov na pracovisku som objavil organizáciu, ktorá sa stala lídrom na trhu a dokázala minimalizovať úrovne deštruktívneho konfliktu vďaka stratégii, ktorú organizácia použila na riešenie toho, ako systémovú moc aplikovalo vedenie. Toto nedávalo veľký zmysel, pretože literatúra o riešení konfliktov v drvivej miere predpokladá, že moc je samostatným individualizovaným problémom. Z ďalšieho výskumu vyplynulo, že moje výskumné poznatky o moci boli v súlade s tým, čo sa javí ako všetok skutočný terénny výskum moci v organizáciách. Z nejakého dôvodu sa zdá, že perspektíva moci z akademického hľadiska riešenia konfliktov nemá žiadny skutočný terénny výskum, ktorý by ju podporoval.

Tento článok skúma túto situáciu. Stavia na literárnom prehľade a kvalitatívnom výskume konfliktov na pracovisku, ktoré som vykonal (pozri Harris, 2011). Článok je rozdelený do dvoch častí. Prvá časť sa zameriava na tému, čo je to moc, a kriticky analyzuje prístup k moci, ktorý zaujali teoretici konfliktov, s cieľom vytvoriť teoretickú perspektívu, v ktorej majú zmysel stratégie, ktoré organizácia pri manipulácii s mocou používa. Téma moci je diskutovaná z Foucaultovej perspektívy. Druhá časť sa venuje organizácii na Novom Zélande a stratégiám, ktoré použila na zabezpečenie toho, aby vedenie bolo prospešne uplatňované.

Prvá časť: Sila na pracovisku

Podľa Foucaulta (1980) má každý moc, existuje v každom vzťahu. Na moci nie je nič inherentne negatívne (Foucault, 1994). Je neutrálny a spôsob jeho použitia určuje, či má pozitívny alebo negatívny vplyv. Tečie smerom hore, dole a do strán a ako voda sa neustále pohybuje. Je všadeprítomná a je súčasťou každej sociálnej interakcie, ako vysvetľujú Clegg, Courpasson a Phillips (2006, s. 400):

Vzťahy medzi ľuďmi sú nemysliteľné bez moci, pretože všetky spoločenské vzťahy sú vzťahmi rôznych odtieňov nadvlády, zvádzania, manipulácie, nátlaku, autority atď.

Foucault jasne myslel, že moc sa nedá individualizovať, pretože tvrdil, že moc existuje mimo jednotlivca:

Sila nemá svoje princípy ani tak v človeku, ako skôr v určitom spoločnom rozdelení tiel, plôch, svetiel, pohľadov; v usporiadaní, ktorého vnútorné mechanizmy vytvárajú vzťah, v ktorom sú jednotlivci dohnaní “(Foucault 1979, s.202).

Pickett (2005) vysvetľuje, že pre Foucaulta (a pre Nietzscheho) je jednotlivec tvorbou a prejavom moci. Obaja filozofi boli anti-prírodovedci, ktorí popierali, že v spodnej časti toho, kto sme, je niečo prirodzené. „Musíme na predmet nazerať iba ako na výsledok korelácie síl, vzťahov a praktík, ktoré ho tvoria“ (Pickett, 2005, s. 11). Ak v jadre toho, čím sme, nie je nič prirodzené a jednotlivec je vytvorenie moci a spoločensky konštruované, potom pripisovať konfliktom individualizované príčiny nemá teoreticky zmysel, pretože neexistuje žiadny nezávislý agent.

Teoretici riešenia konfliktov, ktorí sa domnievali, že moc je v konflikte samostatnou individualizovanou otázkou, zaujali stanovisko, ktoré je v silnom kontraste s postojom Foucaulta. Namiesto tvrdenia, že moc existuje mimo jednotlivcov, pretože jednotlivci neexistujú nezávisle, zaujali stanovisko, že moc mimo jednotlivcov neexistuje. Táto pozícia je založená na predpoklade, že jednotlivci existujú oddelene od seba.

Existuje veľa problémov s ich postavením. Prvým je predpoklad, že jednotlivci existujú oddelene. Tento predpoklad je kontroverzný, pretože je v rozpore s tým, čo objavila veda. Ako vysvetľuje Walia (2013), ak sa človek pozrie cez mikroskop na atóm „Atóm nemá fyzickú štruktúru, nemáme žiadnu fyzickú štruktúru. Atómy sú vyrobené z neviditeľnej energie, nie z hmotnej hmoty “. Walia (2013) cituje Einsteina, ktorý uvádza rovnaké tvrdenie: „ Čo sa týka hmoty, všetci sme sa mýlili. To, čo sme nazvali hmota, je energia, ktorej vibrácie boli tak znížené, že sú vnímateľné pre zmysly. Nie je to nič. “ Einstein poukazuje na to, že v skutočnosti neexistujeme, ale skôr na to, že existujeme iným spôsobom, ako si to väčšina z nás myslí. Walia (2013) cituje Nielsa Bohra, ktorý hovorí v podstate to isté: „Všetko, čo nazývame skutočné, je vyrobené z vecí, ktoré nemožno považovať za skutočné.“

Ak hmota neexistuje, potom je argument, že by sme sa mali pozerať na seba ako na samostatných jedincov, problematický, pretože neexistuje skutočný základ pre odlúčenie. Walia (2013) cituje Einsteina, ktorý tento bod uvádza veľmi jasne, keď povedal: „Naše vzájomné oddelenie je optickou ilúziou vedomia“.

Tí, ktorí nesúhlasia s týmito poprednými fyzikmi, majú také slabé postavenie, že Walia (2013) zachádza až tak ďaleko, že tvrdí, že svoju pozíciu zastávajú „bez dobrého dôvodu“. To znamená, že teoretici konfliktov, ktorí sa domnievajú, že sme samostatní, mali (prinajmenšom) uznať, že ich pozícia bola kontroverzná.

Druhá slabina, ktorá predpokladá, že sme samostatní jedinci, pochádza z objavu zrkadlových neurónov v mozgu. Zrkadlové neuróny znamenajú „nasledovníci zrkadlia svojich vodcov doslova“ (Goleman & Boyatzis, 2008, s. 33). Z toho vyplýva, že tieto vedúce organizácie sú aspoň čiastočne zodpovedné za konanie tých, ktoré vedú. Zrkadlové neuróny znamenajú, že v organizáciách je vplyv systémovej sily vodcu zásadným faktorom, ktorý treba brať do úvahy pri všetkých konfliktoch. Mnoho teoretikov konfliktov túto otázku jednoducho ignoruje.

Nesúlad medzi teóriou a terénnym výskumom v rámci riešenia konfliktov na pracovisku

Výsledky, ktoré sa javia ako kvalitatívny a kvantitatívny výskum konfliktov na pracovisku, zodpovedajú názoru, že v centre praktík riešenia konfliktov na pracovisku by mala byť úvaha o systémovej sile. Potvrdila to metaanalýza výskumu na pracovisku. Randy Hodson (2001) viedol tím 12 ľudí, ktorí prehľadávali všetku literatúru na pracoviskách. Toto hľadanie identifikovalo tisíce zdrojov. Filtrovali to hľadaním etnografií v dĺžke kníh, takže zostalo 365 kníh. Potom hľadali tých, ktorí sa zamerali na konkrétne oddelenie, ktoré opustilo 84. Tím kódoval 84 etnografií v dĺžke knihy, riadok po riadku, aby získal kvantitatívne aj kvalitatívne výsledky. To znamená, že výsledky, ktoré získal, boli predmetom mimoriadne dôsledného výskumného procesu. Pomocou kvantitatívnych aj kvalitatívnych techníkHodson (2001) zistil, že zneužívanie moci vedením („zlé riadenie“) je jediným významným prediktorom úrovní konfliktov na pracovisku. Ich objavy umiestnili systémovú moc do centra konfliktu na pracovisku, pretože riadiaca sila je systémová.

Napriek tomu, že existuje metaanalýza, ktorá ukazuje, že systémová sila by mala byť stredobodom postupov riešenia konfliktov na pracovisku, väčšina literatúry o riešení konfliktov zastáva názor, že systémová sila má v konfliktoch malý význam a moc o nich nezmieňuje alebo ich individualizuje (príkladmi sú Burton, 1990; Lulofs a Cahn, 2000; Cahn a Abigail, 2007; Brandon a Robertson, 2007; Tillett a Francúzi, 2006 a Ellis a Anderson, 2005).

Clegg a kol. (2015) sa pokúsili spojiť rôzne línie akademického myslenia o organizačných konfliktoch, aby poskytli prehľad a porovnanie. Vykonali rozsiahly literárny prehľad teoretickej literatúry, ktorý identifikoval štyri rôzne prístupy k organizačným konfliktom. Pozoruhodné však je, že neidentifikovali, že by teoretici konfliktov zastávali názor, že prehliadanie úlohy systémovej moci v konflikte na pracovisku je dôležitým dohľadom vo veľkej časti literatúry. Vysvetlenie toho, ako k tomu mohlo dôjsť, je, že literatúra o riešení konfliktov popisuje rôzne techniky alternatívneho riešenia sporov (ADR), ktoré odborníci na riešenie konfliktov využívajú pri riešení konfliktov.ARS má svoje korene v individualizme a zastáva názor, že príčiny konfliktov pochádzajú skôr z individuálnej zodpovednosti než z nerovností v spoločnosti (Abel, 1982). Dá sa teda očakávať, že akademické práce o konflikte na pracovisku budú založené na predpoklade, že moc je v konflikte na pracovisku individualizovanou otázkou. Toto však vysvetľuje, ako k tomu mohlo dôjsť, nijako neospravedlňuje to, čo sa stalo.

Stitt (1998) sa zameral na logiku rozsiahleho prijímania systémov ADR organizáciami. Tvrdí, že všetky efektívne organizácie majú svoje ciele. Pretože konflikt existuje vo všetkých oblastiach života a je možné ho riešiť konštruktívne alebo deštruktívne, všetky organizácie majú spoločný cieľ - chcú ich riešiť konštruktívne. Je to pochopiteľné, pretože sa dá očakávať, že organizácie budú chcieť minimalizovať svoje náklady na ničivý konflikt. Je to preto, že tieto náklady sú skutočne ohromujúce. Extrapoláciou údajov o nákladoch na konflikty z Ameriky s cieľom získať globálny obraz možno tieto náklady ľahko odhadnúť na niekoľko biliónov dolárov ročne. Niektoré z nákladov, ktoré boli vyčíslené v Amerike, zahŕňajú; Správa CPP Global Human Capital Report (2008), ktorá zistila, že v USA sú ročné náklady na konflikt, pokiaľ ide o stratu času pracovníkov,bolo 359 miliárd USD. De Frank a Ivancevich (1998) odhadujú, že v roku 1998 boli ročné náklady na pracovný stres, ktorý znášajú organizácie v USA, viac ako 200 miliárd dolárov. Murphy (1993) odhaduje, že ročné náklady na kontraproduktívne pracovné správanie (CWB) v USA v roku 1993 boli tiež až 200 miliárd dolárov.

Avšak mať odvetvie konfliktov na pracovisku postavené na predpoklade, že konflikty na pracovisku majú iba individualizované príčiny, keď metaanalýza preukáže, že to tak nie je, znamená to, že sa dá očakávať, že odvetvie zlyhá vo svojom cieli znižovať úrovne deštruktívneho pracoviska konflikt. Došlo k zlyhaniu. Podľa Masters and Albright (2002, s.29) „Konflikt v práci je na vzostupe“. Nielen, že prístupy k riešeniu konfliktov založené na individualizovanom pohľade na moc nedokázali znížiť počet deštruktívnych konfliktov na pracovisku, ale dokonca sa im nepodarilo znížiť trend zvyšovania úrovne ničivého konfliktu na pracovisku.

Čo sa teda deje?

Pre teoretikov konfliktu je veľmi problematické dosiahnuť a zachovať konsenzus, že konflikt na pracovisku má iba samostatné individualizované príčiny a že moc je individualizovanou otázkou v konfliktoch na pracovisku, keď je tomuto pohľadu v rozpore to, čo sa javí ako skutočný terénny výskum na pracoviskách. „riešenia, ktoré vyvinú na základe tohto názoru, dokazujú, že neefektívne úrovne konfliktov sa skutočne zvyšujú, vedecký výskum dosiahol taký konsenzus, že predpoklady, ktoré stoja za názorom teoretikov konfliktu, sú nesprávne, že sa tvrdí, že tí, ktorí zastávajú tento názor,„ nemajú dobrý dôvod „Ak tak urobíte, existujú vážne teoretické problémy s týmto pohľadom. Čo sa teda deje?

Proces myslenia, ktorý vedie ľudí k domnienke, že sú samostatní a nezávislí, sa nazýva dualizmus. Tento predpoklad je pochopiteľný, pretože všetci sa od útleho veku učíme, že ja a iní sú rozdielni, a predpokladáme, že je to realita. Dualizmus je „doktrína hlásajúca, že všetko vo vesmíre je rozdelené na polárne protiklady“ (Del Collins, 2005, s. 263). Podľa Del Collinsa (2005) je dualistické myslenie dominantným referenčným rámcom vo všetkých formách diskurzu. Za príklady dualistických konceptov, ktoré sa zakorenili v západnej spoločnosti, označuje to, čo je správne a čo zlé, víťazi a porazení, a to, čo je pravdivé a nepravdivé. Del Collins (2005) však zdôrazňuje, že dualistické myslenie je chybné, pretože má tendenciu prehliadať zložitosť situácií a byť príliš zjednodušené.

Aj keď sa chybné dualistické myslenie, ktoré nás vedie k viere v samostatné ja a iné, môže javiť ako relatívne malé nedorozumenie, má ďalekosiahle dôsledky. To je vysvetlené v knihe Jeho Svätosti Karmapu z roku 2017 s názvom „Prepojené“. Karmapa vysvetľuje svoju pozíciu (2017, s. 60)

Keď Buddha pred dvoma tisícročiami učil vzájomnej závislosti, robil to práve preto, lebo videl, že ľudia lipnú na nepreskúmanom predpoklade, že sme všetci nezávislí a nakoniec samostatní. Budha poukázal na tento hlboko zakorenený a rozšírený názor ako na zdroj nášho najhlbšieho zmätku v živote a najvážnejších problémov v spoločnosti.

Je prekvapujúce, že o 2500 rokov neskôr v tejto otázke stále panujú nejasnosti. Je to preto, že aj keď sa naši najväčší post-newtonovskí vedci pravidelne pokúšali napraviť „nepreskúmaný predpoklad“, podarilo sa nám ich do veľkej miery ignorovať. Einsteinov komentár, že „naše vzájomné oddelenie je optickou ilúziou vedomia“, nemôže byť jasnejší vo výzve, ktorú predstavuje pre tých, ktorí veria, že sme samostatní jednotlivci.

To, že Buddha videl zmätok v otázke, či sme závislými alebo nezávislými jednotlivcami, ako jadro veľkej časti konfliktu, ktorý sa odohral pred 2500 rokmi, znamená, že je dosť pravdepodobné, že ten istý zmätok je príčinou väčšiny konfliktu ktorá sa vyskytuje dnes.

Karmapa (2017, s. 15) poukazuje na to, že sa vlastne nemusíme spoliehať na prácu vedcov, aby sme videli, že sme vzájomne závislí, pretože dôkazy, na ktorých sme vzájomne závislí, sú všade: „Akonáhle ich začneme hľadať, nájdeme vzájomná závislosť bez ohľadu na to, kam smerujeme náš pohľad: od najväčších astronomických systémov po jemné posuny v našich vnemoch “.

Karmapa vysvetľuje, že či už sa na seba pozeráme ako na samostatných jednotlivcov, alebo na seba navzájom závislých jednotlivcov, je základom pre naše najzákladnejšie predstavy o živote. Karmapa podrobne popisuje, ako to ovplyvňuje naše chápanie takých základných pocitov, ako je láska a pripútanosť, ako aj to, čo predpokladáme o šťastí a slobode. Všetci zdieľame základnú túžbu byť šťastní a pre väčšinu z nás je predpokladom šťastia sloboda. Mnoho z nás však predpokladá, že sloboda znamená, že nezávislosť sa stáva nezmyselnou, ak sa zhoduje s pozíciou, že existuje ako vzájomne závislý jedinec - nezávislé a vzájomne závislé sú dualistické protiklady.

Karmapa poskytuje na túto tému vzájomne závislý pohľad. Namiesto pohľadu na slobodu ako na vonkajší stav nezávislosti navrhuje, aby sa na slobodu hľadelo ako na vnútorný stav (2017, s. 138)

Tibetský výraz pre slobodu je doslova „sebakontrola“ alebo „sebaovládanie“. Máme príslovie „Ovládnuť sám seba je šťastie; byť ovládaný tým, čo je iné, trpí “. Toto poukazuje na to, že keď máme sebaovládanie, máme prístup k šťastiu. Všetky formy premáhania inými - inými ľuďmi alebo inými silami, vonkajšími alebo vnútornými - sú zdrojmi utrpenia.

Ľudia už tisíce rokov nesprávne predpokladajú, že sú to samostatní jedinci. Skutočnosť, že teoretici riešenia konfliktov dnes zakladajú svoje teórie na tomto predpoklade, má historický kontext, ktorý ho robí zrozumiteľnejším, ale v žiadnom prípade nie je odôvodnením. Od akademikov sa očakáva, že uplatnia vedecký proces, ktorý spochybňuje predpoklady, a tak historická perspektíva nezmení skutočnosť, že v akademickej sfére došlo k nedôsledkom, ktoré umožnili vznik tejto situácie.

Zdá sa, že sa tiež stalo, že vonkajšie prvky uplatnili vplyv na podporu odvetvia riešenia konfliktov na základe predpokladu, že konflikt má iba individualizované príčiny. Bush a Folger (1994) našli dostatok dôkazov o tom, že k tomu došlo, aby tvrdili, že došlo k zámernému potlačeniu mediačných modelov, ktoré neindividualizovali moc. Cobb a Rifkin (1991, s. 41) tvrdia, že koncept neutrality je zahrnutý do mediačného diskurzu, aby „zakryl fungovanie sily v mediácii“. Kto by to mohol urobiť, existuje skupina, ktorá ťaží zo „samostatnej individualizácie“ príčin konfliktov. Ako bude uvedené ďalej v tejto časti, táto skupina má tiež právomoc globálne ovplyvňovať akademickú obec. Túto skupinu môžeme voľne nazvať elitou - tými, ktorí majú moc nad spoločnosťou.„Samostatná individualizácia“ tejto skupine prospieva, pretože ide o stratégiu držania moci. Je to tak preto, lebo umožňuje použitie sily zostať skryté. Ako vysvetľuje Foucault (1976), úspech moci je úmerný jej schopnosti skryť svoje mechanizmy. Inými slovami, moc si vyžaduje schválenie od tých, ktorí sa nad ňou uplatňujú, aby bola efektívna (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Ak ľudia nevedia, že sú manipulovaní, nezdržia svoju podporu.Ak ľudia nevedia, že sú manipulovaní, nezdržia svoju podporu.Ak ľudia nevedia, že sú manipulovaní, nezdržia svoju podporu.

To, čo implicitne vyplýva z tvrdenia, že elita manipuluje akademickú obec, aby udržala pravdu o moci skrytú „samostatnou individualizáciou“, spočíva v tom, že musí existovať vzor, ​​v ktorom oblasti akademického záujmu, ktoré riskujú odhalenie pravdy o moci, majú kľúčové časti svojho zamerania individualizované. Nie je ťažké nájsť indície, že presne tento model „samostatnej individualizácie“ existuje. Sociálny konštrukcionizmus sa rozdelil medzi tých, ktorí si myslia, že diskurzy môžu byť vytvárané organizáciami aj jednotlivcami, a tými, ktorí si myslia, že ich môžu vytvárať iba jednotlivci (Burr, 2005). „Samostatná individualizácia“ (od tejto chvíle označovaná ako individualizácia), ktorá sa vyskytla pri moci v konflikte na pracovisku, sa tiež javí ako rovnaká systémová stratégia skrývania moci, ako sa vyskytla v literatúre o systémoch spolupráce na pracovisku (CWS).Nepodarilo sa mi nájsť literatúru o CWS, ktorá by nepredpokladala, že moc je individualizovaný problém s CWS.

Existuje tiež teoretický argument, ktorý naznačuje, že akademické skúmanie celej oblasti moci bolo umelo potlačené. Ľudská činnosť ukazuje model neustáleho zlepšovania vo všetkých oblastiach. Ľudia radi zlepšujú veci. Tento model neustáleho zlepšovania je súčasťou ľudskej prirodzenosti; je to nevyhnutný výsledok ľudskej tvorivosti. Z nejakého dôvodu sa však zdá, že nedochádza k neustálemu zlepšovaniu, pokiaľ ide o otázku, ako by sa mala uplatňovať moc. Milióny ľudí zomreli v dôsledku zneužitia moci našimi vodcami, takže je zrejmá potreba lepšieho porozumenia tejto oblasti, zdá sa však, že výskum v tejto oblasti je blokovaný. Existujú iba dve možné vysvetlenia. Jedným z nich je, že my ľudia sme takí hlúpi, že za 3000 rokov sme si stále neuvedomovali, že skúmanie toho, ako najlepšie uplatniť moc, je dobrý nápad.Čo sa však stalo s tým, čo sa javí ako všetky ostatné aspekty života, v ktorých sa neustále zlepšujú, ukazuje, že nie sme takí hlúpi, aby sme sa poučili zo svojich chýb. Ďalším možným vysvetlením je, že elita potláča akékoľvek úsilie o kontrolu spôsobu, akým používajú moc.

Pred rokom 2011 bolo veľa skeptických, že s akademickou obcou je možné manipulovať z jedného dôvodu. To bolo tým, že neexistovala žiadna organizácia, ktorá by mala moc globálne ovplyvňovať akademickú obec. Tento argument zmizol v roku 2011, keď Vitali, Glattfelder a Battiston dokázali identifikovať tajnú super entitu zloženú zo 147 korporácií, ktoré sa navzájom vlastnia. Vitali a kol. (2011) použili superpočítače na analýzu najlepších 37 miliónov bohatých jednotlivcov a organizácií v 194 krajinách. Kľúčovými organizáciami v tomto subjekte sú konzorcium najväčších súkromných bánk na svete. Tajná entita, ktorú odhalili, je absolútne obrovská a má moc ovplyvňovať globálne akademickú pôdu, pretože ovláda 96,2% všetkých nadnárodných spoločností. Pravdepodobný páchateľ bol odhalený. Že sa mainstreamové médiá rozhodli neinformovať Vitali a kol.výskum poskytuje pohľad na to, aká silná je entita.

Argument uvedený v prvej polovici tohto článku je, že úloha vzájomne závislej (systémovej) moci / vodcovstva by mala byť základným hľadiskom pri porozumení a riešení konfliktov, najmä konfliktov na pracovisku. Ďalej sa ukazuje, že úsilie o preskúmanie úlohy systémovej moci bolo umelo potlačené, nejde o oblasť, ktorá by vyhovovala požiadavkám. Vzniká otázka, čo by sa stalo, keby na čele organizácie stál manažment, ktorý chápal dôležitosť systémovej moci? Druhá polovica tohto článku popisuje takúto organizáciu a to, ako jej vedenie využívalo pochopenie systémovej sily na riešenie deštruktívnych konfliktov na pracovisku aj na vytvorenie úspešnej organizácie.

Oddiel 2: Prípadová štúdia

Organizácia sa rozrástla na popredné miesto na trhu, a to predovšetkým vďaka prístupu, ktorý zaujala k spôsobu riadenia moci. Zdroje v rámci riadiaceho tímu odhalili, že organizácia nemala takmer žiaden deštruktívny konflikt, čo si vyžadovalo prieskum. Pretože dvaja kľúčoví ľudia v každej veľkej organizácii, ktorí sa musia vyrovnať s ničivým konfliktom, sú generálny riaditeľ a HR manažér, boli obe pohovorené.

Riziko, že by odpovedali z pozície oprávneného záujmu, bolo aspoň čiastočne vyriešené skutočnosťou, že úspech organizácie nakoniec viedol k nákupu veľkej medzinárodnej inštitúcie. Generálny riaditeľ (účastník D) aj HR manažér opustili spoločnosť po jej prevzatí, čo spôsobilo menšiu pravdepodobnosť, že namaľovali umelý obraz. Okrem toho boli obaja pohovorení osobitne a obaja potvrdili, že v organizácii nedošlo takmer k nijakému deštruktívnemu konfliktu. Informácie, ktoré bývalý generálny riaditeľ priniesol, boli ešte presvedčivejšie, že svoj prístup využila pri moci na úspešný rozvoj nielen organizácie, ale aj niekoľkých ďalších organizácií. Zdá sa, že jej prístup bol viackrát testovaný a osvedčený.Stratégia, ktorá sa používala v organizácii na riadenie moci, mala tri ramená.

Stratégia 1: Generálny riaditeľ musí nastaviť kultúru rešpektujúcu.

Jednou z tém, ktorá vyplynula z môjho výskumu, bolo, že CEO bol osobou, ktorá určila štýl riadenia v organizácii. Účastníčka D vysvetlila, prečo bola presvedčená, že generálny riaditeľ nastavil organizačnú kultúru:

Myslím si, že organizačná kultúra úplne závisí od hodnôt a etiky ľudí na vrchole. To, aké sú, aká je ich kultúra, kto sú ako ľudia, určí, ktorú kultúru získate. Mám názor, že dlhodobý výsledok je oveľa lepší pri pozitívnej kultúre založenej na spolupráci, ale je to len preto, že sa mi to páči. Nemám dôkazy, ktoré by to podporovali, pretože som nikdy neviedol organizáciu iným spôsobom.

Výskum v tejto oblasti ukazuje, že za firemnú kultúru je zodpovedný skôr jedinec na vrchole, ako ľudia na vrchole. Kotter a Heskett (1992) študovali počas 11 rokov 207 najväčších svetových organizácií. Z nich identifikovali desať, ktoré úspešne zmenili ich kultúry. Patrili k nim Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan a American Express. „V každom prípade došlo k zásadnej zmene po tom, ako bol do čela organizácie vymenovaný jednotlivec, ktorý už má za sebou dobré vedenie.“ (Kotter & Heskett, 1992, s. 84).

Ak je generálny riaditeľ kritickým jednotlivcom zapojeným do nastavenia podnikovej kultúry, znamená to, že väčšina zamestnancov prispôsobuje svoje osobnostné správanie v práci tak, aby odrážalo správanie generálneho riaditeľa. Účastník D bol toho názoru, že tomu tak bolo:

Zamestnanci sú rovnakí. Nejde ani tak o to, kto sú, keď prídu na palubu; je to o tom, kým sú, kým sú s vami, a veľa z toho spočíva v tom, ako sa správate a ako riadite ich správanie. Ľudia sú tak trochu chameleóni v tomto zmysle.

To, že sa dá od zamestnancov očakávať, že zmenia svoje osobnosti v práci tak, aby zapadli do podnikovej kultúry, je v súlade s vyššie uvedeným objavom zrkadlových neurónov. V psychológii je to príklad toho, čo sa nazýva „situacionizmus“ (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin a Simpson (2009, s. 16) tvrdia, že situacionistický názor, že faktory životného prostredia ovplyvňujú osobnosť, je v súčasnosti hlavným prúdom:

V posledných rokoch sa na osobnosť čoraz viac nazerá v kontexte účinkov situácie na osobu (napr. Kognitívno-afektívna systémová teória osobnosti; pozri Mischel & Shoda, 1995). Tieto modely predefinovali osobnosť ako štúdium toho, ako ľudia zvyčajne reagujú alebo reagujú v rôznych druhoch sociálnych situácií.

Pozorovanie účastníka D, že zamestnanci prispôsobujú svoje správanie štýlu riadenia nového generálneho riaditeľa, sa nezakladalo na psychologickej teórii situacionizmu, ale vychádzalo zo skúseností. Keď bola prevzatá organizácia, ktorú riadila, bola požiadaná, aby zostala, ale nie ako generálna riaditeľka. To znamenalo, že mohla pozorovať, čo sa stalo s kultúrou, ktorú vytvorila. Rozhodla sa opustiť organizáciu, keď zistila, že má kultúru, s ktorou nesúhlasila, a očakávala, že s novou kultúrou bude zápasiť aj veľká časť vrcholového manažérskeho tímu a odíde. To sa však nestalo. Poznamenala, že takmer všetci zmenili svoje správanie tak, aby vyhovovalo novej kultúre organizácie. Podľa odhadov účastníka D asi 95% riadiaceho tímu zmenilo správanie tak, aby zodpovedalo novej kultúre. To ju prekvapilo:

Bol to pre mňa úplný šok, že môžete byť jedna vec a potom druhá.

Na základe tejto skúsenosti si uvedomila, že väčšina ľudí nežije podľa osobných hodnôt, svoju identitu získava zo svojej práce a svoje správanie zmení tak, aby zodpovedalo kultúre na ich pracovisku. Možno očakávať, že kombinácia nedostatku finančnej nezávislosti a obáv zo straty zamestnania zohrala kľúčovú úlohu pri riadení personálu pri prispôsobovaní sa novej kultúre v organizácii. Podľa účastníka D však zamestnanci zmenili svoje správanie tak, aby zodpovedalo novej kultúre, čím demonštrovali správanie, ktoré je v súlade so situáciou. Stojí za zmienku, že situacionalistický pohľad na osobnosť, ktorý je v súčasnosti v psychológii hlavným prúdom, je ďalšou perspektívou, ktorá odporuje názoru, že sme samostatní jednotlivci.

Prečo je dôležitá organizačná kultúra

Organizačná kultúra je dôležitá, pretože sa javí ako kľúčový determinant výkonnosti organizácie. Keď sa malo vysvetliť, prečo niektoré organizácie fungujú lepšie ako iné, jediným kritickým faktorom, ktorý mohli Kotter a Heskett (1992, s. 11) identifikovať, bola podniková kultúra. Obzvlášť organizácie s úctyhodnými kultúrami vysoko prekonali organizácie s kultúrami, ktoré nerešpektovali:

Zistili sme, že kultúry, ktoré zdôrazňovali všetky kľúčové manažérske volebné obvody (zákazníci, akcionári a zamestnanci), prekonali firmy, ktoré tieto kultúrne vlastnosti nemali, s veľkým náskokom. Za 11 rokov ich priemerné ceny akcií vzrástli o 901% oproti 74% a čisté príjmy sa zvýšili v priemere o 756% oproti 1%.

To bolo prekvapivé zistenie, pretože sa dalo predpokladať, že výkonnosť určoval sektor - napríklad to, že energetické spoločnosti dosahovali vyšší zisk ako maloobchodníci. Zistili však, že faktorom, ktorý určoval výkon, bola organizačná kultúra. Toto zistenie tiež znamená, že niektoré z pravidiel systémovej moci sa budú vnucovať organizáciám, či sa im to páči alebo nie. Ak organizácie, ktoré nemajú úctivé kultúry, nezvýšia zisky, potom časom budú mať všetky organizácie úctivé kultúry.

Stratégia 2: Vyžadujte od manažérov pokoru

V organizácii mal generálny riaditeľ názor, že jedno zlé jablko môže plodinu otráviť. Táto organizácia sa rýchlo zbavila manažérov, ktorí zneužívali moc. Manažér ľudských zdrojov uviedol, že organizácia mala kultúru spolupráce, čo znamená, že sa stavala tvrdo k ľuďom s ťažkým egom. Ak nezmenili svoje správanie tak, aby zodpovedalo organizačnej kultúre, boli nútení spoločnosť opustiť, ako vysvetlila:

Keby mal niekto príliš veľa ega, netolerovalo by sa to. Boli by odobraní a povedali vám, že musíte s ľuďmi zaobchádzať podľa toho, ako to vyzerá v organizačnej kultúre. Každému, kto sťažoval spoločnosť, sa to povedalo, a ak by to bolo veľmi zlé, nezostal by v spoločnosti.

Tento citát ukazuje, že je presvedčená, že problémové ego sa dá často zvládnuť. Nie vždy to však tak je a uviedla príklad jedného z manažérov, ktorý bol nútený odísť, a uviedla, že spoločnosť zaplatila viac, ako tento manažér čakal, aby sa jej rýchlo zbavil.

Zdá sa, že za týmto prístupom je to, že ak je pre výkon rozhodujúca kultúra rešpektujúca kultúru, potom tí zamestnanci, ktorí sa kultúre neprispôsobujú, sú hrozbou pre výkon spoločnosti a je potrebné s nimi ako s takými zaobchádzať.

Aj keď sa na prvý pohľad zdá, že osobnosti, ktoré sa nedokážu prispôsobiť podnikovej kultúre, je možné identifikovať pomocou skríningu pred zamestnaním, je toto riešenie ťažké z dvoch dôvodov. Jedným z nich je, že od potenciálnych zamestnancov možno očakávať, že budú zodpovedať testy poskytnutím odpovedí, ktoré podľa nich dostanú prácu. Druhú opísal HR manažér organizácie. Povedala, že existuje dilema, s ktorou sa organizácie musia vyrovnať, keď hľadajú zamestnancov s hnacou silou a ambíciami, napriek tomu si uvedomujú, že ľudia ako tento môžu byť egoistickí a je potrebné s nimi starostlivo zaobchádzať.

Zdá sa, že niektorí manažéri nie sú schopní zmeniť svoje osobnosti tak, aby zapadli do podnikovej kultúry, sú psychologické poruchy a poruchy osobnosti, najmä narcizmus. Thomas (2012) identifikoval niektoré z dôvodov, prečo je nepravdepodobné, že by sa narcisti dokázali prispôsobiť podnikovým kultúram. Patria sem zjavné zameranie na seba pri medziľudských výmenách, problémy s udržiavaním uspokojivých vzťahov, ťažkosti s empatiou, precitlivenosť na akékoľvek urážky alebo domnelé urážky, znevažovanie tých, ktorí ich neobdivujú, zneužívanie iných ľudí bez zohľadnenia nákladov na to, neschopnosť vidieť perspektívy ostatných a neschopnosť prejaviť ľútosť alebo vďačnosť.

Problematika osobností, ktoré sa nedokážu prispôsobiť podnikovej kultúre, je oblasťou, ktorá sa bude ťažko riešiť. Existuje značné riziko, že by sa v tejto oblasti mohli využiť iniciatívy na zbavenie zamestnancov, ktorí neurobili nič pre to, aby stratili prácu. Existujú však prístupy, ktoré môžu organizácie zvoliť, ktoré pomôžu zastaviť vývoj problémových egov u zamestnancov. James Kerr napísal knihu o tom, prečo bol novozélandský rugbyový tím All Blacks najúspešnejším tímom medzinárodného rugby. S Kerrom urobil rozhovor denník The Independent o tom, čo našiel. Je zaujímavé, že sa zameral na manažment. Popísal, ako bola kultúra v All Blacks rešpektovaná zameraním na pokoru, vďaka ktorej hráči zametali búdy, v ktorých sa zmenili. Tento postup bol navrhnutý tak, aby zabránil členom tímu vo vývoji problémových egov:

Zametanie kôlní, ako som to nazval, je dôležité, pretože nepriateľom vysokého výkonu je nárok. Byť skromný vo svojej práci a robiť ju správne je veľmi dôležité v podnikaní, rovnako ako v športe, a nemyslieť si, že ste taký výnimočný, že sa stane úlohou niekoho iného, ​​aby si po vás prišiel.

Stratégia, podľa ktorej majú manažéri vykonávať podradné úlohy, aby im zabránili v rozvoji pocitu oprávnenia, by sa mohla ľahko uplatniť v organizáciách. Existuje mnoho podradných úloh, ktoré by manažéri mohli mať za úlohu vykonávať.

Stratégia 3: Decentralizácia moci

Účastník H bol bývalým personálnym manažérom účastníka spoločnosti D. Kandidoval. Vysvetlila, že právomoc rozhodovať bola jasne uvedená v popise práce a manažéri nemali povolené používať hierarchickú moc nad zamestnancami:

Sila vôbec nezakladala na pozíciách ľudí, pretože prevádzkový manažér by podľa mňa nemal väčšiu silu ako tuzemský asistent. Všetci mali úplnú kontrolu nad svojimi úlohami a dostali oprávnenie riadiť ich úlohy spôsobom, ktorý považovali za efektívny. Mohli robiť rozhodnutia, ktoré väčšina ľudí na určitých úrovniach v organizáciách nedokáže. Boli povzbudzovaní, aby robili tieto rozhodnutia. Dostali usmernenie, keď boli noví, poučení, ako majú robiť veci, kým neboli zaškolení, ale vždy od prvého dňa dostali oprávnenie rozhodovať o tom, ako by mohli zlepšiť svoju prácu.

Tento citát demonštruje, že vedenie stanovilo jasné pravidlá o tom, ako by sa mala moc uplatňovať. Najmä objasnením všetkým manažérom, že nútiť ľudí na nižších priečkach hierarchie slepo plniť príkazy bolo neprijateľným správaním. Je však pochybné, že všetci zamestnanci mali „úplnú kontrolu“ nad svojimi úlohami. Existuje potenciálne riziko, že poskytnutie úplnej kontroly jednotlivým zamestnancom pri rozhodovaní o tom, ako si robia svoju prácu, vedie k chaosu, pretože veľa pozícií je vzájomne prepojených a vyžaduje kolektívne rozhodovanie. Ďalej by tento prístup mohol viesť k dlhým oneskoreniam v rozhodovaní, pretože s každým rozhodnutím, ktoré sa ich bude týkať, by bolo potrebné konzultovať zamestnancov. Účastník D vysvetlil, že v situáciách, keď je potrebné prijať rýchle rozhodnutia, všetci zamestnanci pochopili, že manažéri budú robiť tieto rozhodnutia.Pravdepodobnejšie je, že v rámci organizácie sa vyvinula snaha dať zamestnancom čo najväčšiu kontrolu nad ich úlohami, než aby im bola poskytnutá úplná kontrola.

Na tejto citácii je obzvlášť zaujímavé, že naznačuje, že dynamiku moci je možné meniť v hierarchických organizáciách bez toho, aby sa hierarchia skutočne rozpadla. Je to dôležité, pretože niektorí teoretici v tejto oblasti zastávajú názor, že to nie je možné. Foucault veril, že hierarchie sú problémom, a pozrel sa na to, ako by spoločnosti mohli fungovať bez hierarchií (Pickett, 2005). Clegg a kol. (2006) tiež považujú hierarchie za problém. Zisťujú, ako sú vzťahy nadvlády vždy hierarchicky vyjadrené, a naznačujú, že hierarchie nie sú obzvlášť prirodzeným spôsobom organizácie.

Názor, že je možné sa vyhnúť hierarchiám, však odmietajú výskumníci hierarchie Greunfeld a Tiedens (2010). Tvrdia, že je nemožné nájsť skupiny, kde by všetci členovia mali zhruba rovnaké postavenie a moc a že to platí pre zvieratá aj pre ľudí. Stanfordský profesor Bob Sutton tvrdí, že hierarchia je nevyhnutná a že organizácie a ľudia ju potrebujú.

Ak sa hierarchiám nedá vyhnúť a existujú organizácie, ako napríklad tá, ktorú viedol účastník D, kde hierarchia nejavila problém, zdá sa, že Foucault mohol urobiť chybu. Komentáre účastníka H a výkon organizácie, ktorej účastník D smeruje, naznačujú, že problémom nie sú hierarchie, ale spôsob, akým sa moc v hierarchiách zvykne uplatňovať. Z toho vyplýva, že organizácie by sa mali zamerať skôr na to, ako sa moc uplatňuje v rámci štruktúry, a nie na samotnú štruktúru. Toto je najdôležitejší bod v tomto článku.

Problematickým aspektom moci, z ktorého vychádza citát účastníka H, ​​bola centralizácia moci. Prevencia vedúcich pracovníkov v používaní hierarchickej moci znamenala, že nižšie postavení zamestnanci mali väčšiu moc vo svojich rolách, pretože boli schopní robiť rozhodnutia, ktoré by v typickejších hierarchiách nedokázali robiť. Tento proces odoberá časť rozhodovacích právomocí vrcholovým manažérom, a tak decentralizuje moc.

Myšlienka, že decentralizácia moci je dôležitá, nie je nová. Ako výrečne vysvetlil James Madison (1788) „Hromadenie všetkej moci v tých istých rukách možno oprávnene vysloviť samotnú definíciu tyranie“. To jasne znamená, že by sa malo zabrániť tyranii, a jedným zo spôsobov, ako to dosiahnuť, je decentralizujúca moc, niečo, čo organizácia demonštrovala, súviselo s tým, čo sa javilo ako „skromné ​​vedenie“.

Nielen, že je decentralizačná sila teoreticky príťažlivá, ale existuje aj komplexný kvalitatívny a kvantitatívny výskum, ktorý decentralizačnú moc podporuje. Hodson (2001) vo svojej metaanalýze zistil, že na zvýšenie produktivity sa organizácie musia naučiť decentralizovať moc: „Dlhoročnú tradíciu jednostrannej riadiacej sily musia nahradiť bilaterálne mocenské systémy, v ktorých je možné počuť hlasy pracujúcich“ (Hodson, 2001, s. 269).

Decentralizácia moci nie je len stratégia, ktorá sa obmedzuje na zvyšovanie úspešnosti pracovísk. Táto stratégia sa bude vzťahovať na organizácie všetkých veľkostí až po politické systémy, ekonomiky a ríše vrátane.

Dávať to všetko dokopy

Čo sa stalo v organizácii a čo teraz zisťuje výskum v oblasti riadenia, znamená, že existuje dôvod na nádej, že sa otázke systémovej / vodcovskej sily začne venovať pozornosť, ktorú si zaslúži. Pretože organizácie, ktoré s rešpektom využívajú moc, naďalej vytláčajú z trhu tie, ktoré tak nerobia, je pravdepodobné, že téma ako efektívne využívať systémovú moc sa stane hlavným prúdom. Dá sa tiež očakávať, že to, čo funguje komerčne, sa dostane na politickú scénu. S ešte väčším časom sa dá očakávať, že prietok dosiahne rodinnú úroveň.

Stratégia decentralizácie už tento prechod uskutočňuje. Existujú náznaky, že politické strany začínajú prijímať ďalšiu decentralizáciu. Podľa článku Zero Hedge na Islande má strana Pirát, politická strana, ktorej sa v minulých voľbách darilo, politiku, v ktorej by sa mala uplatňovať systémová moc. Táto strana sa zasadzuje najmä o decentralizáciu moci, čoho príkladom je slogan: „Nie sme tu na to, aby sme získali moc; sme tu na rozdávanie moci “.

Aby sa tento tlak na decentralizáciu dostal do širšieho kontextu, zdá sa, akoby decentralizačná revolúcia už prebiehala vďaka technológiám. Sociálne médiá decentralizujú moc tlače a blockchain decentralizuje bankovú moc. V tejto súvislosti možno decentralizáciu moci v organizáciách považovať za súčasť širokého trendu decentralizácie.

Perspektíva, ktorú účastník D prispieva k nastupujúcemu trendu decentralizácie, naznačuje, že úctivé kultúry a decentralizačnú moc je potrebné sprevádzať opatrným zameraním na riadenie ega tých, ktorí pracujú v organizáciách. Zatiaľ čo organizácia, ktorej účastník D viedol, je iba jednou prípadovou štúdiou, skutočnosť, že prístup, ktorý zvolila, bol testovaný a osvedčil sa u mnohých ďalších organizácií, sťažuje vylúčenie tejto témy ako jednorazovej.

To všetko znamená, že existuje dôvod na nádej, že po 3 000 rokoch udržiavania témy, ako by sa mala uplatňovať energia, v elite oblasti bez pokusu spôsobia trhové sily prielom v tejto oblasti. Dúfajme, že sa niekedy v budúcnosti budú obchodní a politickí vodcovia a dokonca aj rodičia merať vlastnosťami, ktoré zahŕňajú ich pokoru, schopnosť úctyhodne viesť a ich účinnosť pri decentralizácii moci. V takejto situácii sa zdá pravdepodobné, že úroveň prosperity bude vyššia, ako aj úroveň deštruktívneho konfliktu bude nižšia ako v súčasnosti.

V súčasnej podobe však máme svet, kde vďaka zásahom malej elity nefunkční rodičia, ktorí nemajú predstavu o tom, ako by sa mala uplatňovať moc, vychovávajú nefunkčné deti bez akejkoľvek predstavy o tom, ako by sa mala moc uplatňovať. Naši vodcovia sú nefunkčným výsledkom tohto procesu a výsledkom je veľká časť chaosu a konfliktov, ktoré vidíme okolo planéty.

Z toho vyplýva, že veľká časť konfliktov, ktoré na planéte nastanú, je spôsobená skôr strachom a scestnou činnosťou malej elity než ľudskou povahou. Predstavte si generáciu detí, ktoré vychovávajú rodičia, ktorí rozumejú najlepšiemu spôsobu uplatnenia moci. Predstavte si, o koľko menej ničivý konflikt by nastal, keď by sa táto generácia dostala k moci. Predstavte si, o koľko menej ničivý konflikt by nastal, keby si ľudia viac uvedomovali silovú dynamiku, ktorá je súčasťou všetkých ich interakcií.

Užitočnou obdobou je tu riadenie automobilov. To, čo sa stalo s výkonom, sa dá porovnať s tým, že máme svet, kde každý vlastní auto, ale neexistujú žiadne pravidlá jazdy, žiadne dopravné značky, semafory ani výučba jazdy. Na tomto svete je počet obetí dopravných nehôd obrovský. Táto situácia však vyhovuje elite, ktorá sa obáva, že ak sa zavedú pravidlá riadenia vozidla, bola by ohrozená ich schopnosť robiť, čo chcú. Potlačujú všetky pokusy študovať vedenie vozidla alebo stanovovať pravidlá a idú tak ďaleko, že propagujú príbeh, že šoférovanie by sa malo individualizovať, aby bolo možné úmrtie viniť skôr jednotlivcom, ako potlačením bezpečnostných opatrení a zabránením výskumu, prečo toľko ľudí zomiera. Výsledkom je, že masaker pokračoval.Je potrebné zmeniť to, že táto situácia pretrváva už 3000 rokov.

Referencie

Abel, R. (1982) The Contradictions of neformal Justice. In Abel, R. (Ed.), The Politics of Informal Justice, Vol. 1 . (str. 1-13). New York: Academic Press.

Axelrod, R. (1984). Vývoj spolupráce . New York, NY: Basic Books Inc.

Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) Sila situácie: Vplyv Milgramu

poslušnosť štúdia osobnosti a sociálnej psychológie. Americký psychológ, 64, 1, s. 12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Pochopenie stresu a šikany na novozélandských pracoviskách . Zdroj: www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Konflikty a riešenia sporov . Melbourne, Austrália: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Sociálny konštrukcionizmus . Londýn, Anglicko: Routledge.

Burton, J. (1990) Riešenie konfliktov a dokázanie . Londýn, Anglicko: Macmillan.

Bush, R. a Folger, J. (1994). Prísľub mediácie: Reakcia na konflikt prostredníctvom splnomocnenia a uznania . San Francisco, Kalifornia: Jossey-Bass.

Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Zvládanie konfliktov prostredníctvom komunikácie . Boston, MA: Pearson.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Alternatívne riešenie sporov: Praktický sprievodca . Londýn, Anglicko: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Conflict: Organizational. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences , 2. vydanie, zväzok 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 s. 639-643.

Clegg, S., Courpasson, D. a Phillips, N. (2006) Moc a organizácie . Londýn. Anglicko: Sage.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Prax a paradox: Dekonštrukcia neutrality v mediácii. Zákonný vestník a sociálne otázky . 16, 1, s. 35-65. Zdroj:

Collins English Dictionary - Complete and Unabridged, 12. vydanie (2014). Londýn. Anglicko: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) Global Human Capital Report, July 2008. Konflikt na pracovisku a to, ako ho môžu podniky využiť, aby sa mu darilo. Získané z

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Stres on the job: An executive update. Academy of Management Executive , 12, 3, s. 55-66. Zdroj:

Del Collins, M. (2005) Prekračovanie dualistického myslenia pri riešení konfliktov. Vyjednávací denník. 21, 2, s. 263 - 280. Zdroj:

Einsteinova citácia získaná z

Einsteinov citát získaný z http://www.goodreads.com/quotes/161207-concerning-matter-we-have-been-all-wrong- what-we-have

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Riešenie konfliktov: úvodný text. Toronto, Kanada: Emond Montgomery Publications.

Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Working through conflict. Boston, MA: Pearson.

Foucault, M. (1979) Disciplína a trestanie: Zrodenie väzenia , Vintage Books, New York, NY.

Foucault, M. (1980) Sila / vedomosti . Brighton, Anglicko: Harvester.

Foucault, M. (1994) Subjekt a moc. In Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (str. 47-63) New York, NY: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Úloha tretích strán / mediácia pri riešení konfliktov v organizáciách. In De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). Psychológia konfliktu a zvládanie konfliktov v organizáciách (s. 291 - 320). New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Sociálna inteligencia a biológia vodcovstva. V HBR je 10 článkov o spolupráci (s. 15-30). Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Príručka sociálnej psychológie, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansen, T. (2008). Riešenie kritických konfliktov a prax. Riešenie konfliktov Quarterly , 25,4, str. 403-427. Zdroj:

Harris, A. (2011) Dekonštrukcia riešenia konfliktov na pracovisku. MA-téza, AUT Technická univerzita. Obnovené z

Hodson, R. (2001) Dôstojnosť pri práci . New York, NY: Cambridge University Press.

Jaffee, D. (2008) Konflikt v práci v celej histórii organizácií. In De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), The psychology of conflict and conflict management in organizations (pp. 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Podniková kultúra a výkon. New York, NY: Slobodná tlač

Lax a Sibenius, 1986). Lax, D. a Sibenius, J. (1986). Manažér ako vyjednávač . New York, NY: Free Press.

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Konflikt od teórie k akcii. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Mackie, K. (1991) Príručka riešenia sporov: ADR v akcii. New York, NY: Routledge.

Citát Jamesa Madisona (1788) prevzatý z

Citát Marka Twaina načítaný z https: // www. brainyquote. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) Kompletný sprievodca riešením konfliktov na pracovisku . New York, NY: American Management Association.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) Kognitívno-afektívna systémová teória osobnosti: Rekonceptualizácia situácií, dispozícií, dynamiky a invariantnosti v štruktúre osobnosti. Psychological Review , ^2. vydanie, zväzok 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) Poctivosť na pracovisku . Belmont, CA. Brooks / Cole.

Pickett, B. (2005) O využívaní a zneužívaní Foucaulta pre politiku . Oxford, Anglicko: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Dlhodobý úspech v mediácii. Zákon a ľudské správanie . Zv. 17, 3, str. 313-330. Obnovené z http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Organizačné správanie . Sydney, Austrália: Pearson.

Stitt, A. (1998). Alternatívne spôsoby riešenia sporov pre organizácie. Etobicoke, Kanada: John Wiley & Sons.

Sutton, B. (2014). Hierarchia je dobrá, hierarchia je nevyhnutná a menej nie je vždy lepšie. Citované z

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Správa nákladov na konflikt . Zdroj:

Karmapa (2017) vzájomne prepojené. Somerville, MA: Publikácie múdrosti.

Thomas, D. (2012) Narcizmus za maskou . Hove, Anglicko: Book Guild Publishing

Tillett, G. & French, B. (2006) Riešenie konfliktov . Melbourne, Austrália: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) prevzaté z https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ štatistiky

Nezávislý. (11. novembra 2015) Objavovanie toho, ako malý ostrov so 4,5 miliónmi ľudí ovládol svetové ragby. Zdroj: http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- dominovať-rugby-na celom svete-a6717331.html

USA dnes.

Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Sieť globálnej podnikovej kontroly . Zürich, Švajčiarsko. Zdroj:

Walia, A. (2013). Citované z

Zero Hedge (27. októbra 2016) Pripravte sa na Pirátov. Zdroj: