Sú vaše školiace zásahy zaujaté voči „talentovaným“ zamestnancom?

Mala by organizácia zamerať školenie na svojich najvýkonnejších zamestnancov alebo rozšíriť školenie medzi svojich zamestnancov?

Canva

V priebehu rokov som si všimol, že väčšina organizácií sa zameriava na holistické, proaktívne a na dôkazoch založené školiace intervencie hlavne pre najvýkonnejších zamestnancov na manažérskych úrovniach alebo vyšších úrovniach. Aj keď väčšine zamestnancov v organizácii existujú „všeobecné“ a „funkčné“ školiace zásahy, tieto tradičné školiace programy bombardujú zamestnancov hlavne informáciami a ich vplyv na spodný riadok sa zriedka meria a / alebo zaznamenáva.

Mnoho organizácií má zaujatosť, pretože sú ochotné investovať čas, peniaze a zdroje do svojich „talentovaných zamestnancov“, zatiaľ čo školiace intervencie pre všetkých ostatných zamestnancov (väčšinou tvoria veľmi veľké percento celkových ľudských zdrojov organizácie) zostať začiarknutím pre správy organizácie.

Ďalej tieto všeobecné školiace programy väčšinou nie sú založené na dôkazoch a nedostatočne sa zameriavajú na rozvoj KSA (vedomostí, zručností a postojov), ktorý by umožňoval rast zamestnancov v organizácii, čo by v konečnom dôsledku viedlo k udržateľnosti a rastu organizácie Svet VUCA. Niet divu, že veľa empirických štúdií naznačuje, že väčšina tréningových zásahov zlyháva!

Organizácie by nemali hodnotiť svojich zamestnancov podľa talentu, ktorý majú, ale podľa ich schopnosti rýchlo sa učiť a prispôsobiť sa zmenám.

Takže späť k otázke: „Mali by sa investície do odbornej prípravy rozložiť na všetkých zamestnancov alebo by sa mali zamerať iba na talentovaných zamestnancov?“

Uvedené vyhlásenie je možné interpretovať rôznymi spôsobmi. Pred zdieľaním môjho stanoviska k uvedenému tvrdeniu by bolo teda nevyhnutné, aby som uviedol určité predpoklady, na ktorých bude založený môj argument.

Domnienky

a) Talent by sa nemal vnímať binárne: Môj prvý predpoklad alebo skôr otázka by bola: „Prečo by organizácia najímala zamestnancov, ktorí nie sú talentovaní?“. Vo vyhlásení je uvedené, či by sa investície do školení mali zameriavať na talentovaných zamestnancov. Znamená to, že si organizácia uvedomuje kompetencie, ktoré pomáhajú identifikovať talentovaných zamestnancov? Ak áno, tak prečo to tak je, že väčšina organizácií nakoniec rozdelí celý svoj ľudský zdroj na zvončekovú krivku, až potom zistí, že prijali aj nie príliš talentovaných zamestnancov? Nebolo by rozumné prijímať iba talentovaných zamestnancov, aby sa tak ušetrilo aj na nákladoch, ktoré by sa inak vynaložili na zaškolenie „nie talentovaných“ zamestnancov?

Akákoľvek stratégia súvisiaca s výcvikom, keď má organizácia iba talentovaných zamestnancov, by bola zameraná na neustále zlepšovanie a pridávanie nových KSA, a nie na doháňanie školení pre zamestnancov, ktorí nemajú talent. To by bolo možné len vtedy, keď organizácie dekonštruujú súčasný spôsob rozdeľovania jednotlivcov na talentovaných alebo nedatovaných a skôr budú zamestnancov považovať za ľudí schopných učiť sa a prispôsobovať sa zmenám.

Podľa toho, ako sa v súčasnosti definuje talent, môže výkonnosť zamestnancov klesnúť pod „očakávanú úroveň“ v dôsledku rôznych interných a externých faktorov, čo z nich robí „nie tak talentovaných“ zamestnancov. Niekedy sa dokonca môže stať, že organizácia nesprávne vyhodnotila talent kvôli chybe v procese, štruktúrach a stratégiách, nad ktorými nemusí mať zamestnanec tiež veľkú kontrolu. Preto by som predpokladal, že zamestnancov nemožno vidieť v binárnom vyjadrení, že sú talentovaní alebo nie.

Talent by sa mal rozpoznávať na lineárnej (horizontálnej) nekonečnej škále postupu, a nie na vertikálnej binárnej sústave talentovaných alebo talentovaných jednotlivcov. Primárne predpoklady videnia talentu v nekonečnom lineárnom meradle, keď žijeme v dynamickom svete, a že vždy existuje priestor na zlepšenie vzhľadom na neustále sa meniace vonkajšie prostredie, ktorému sa ľudia musia neustále prispôsobovať a vyvíjať. Organizácie by preto nemali hodnotiť svojich zamestnancov podľa talentu, ktorý majú, ale podľa ich schopnosti rýchlo sa učiť a prispôsobiť sa zmenám.

b) Talent sa meria vo vzťahu k úlohe: Mojím druhým predpokladom je, že na talent nemožno hľadieť osobitne, ale treba ho brať do úvahy vo vzťahu k úlohe (úlohám). Napríklad talent jednotlivca alebo zamestnanca sa meria z hľadiska ich výkonu v súvislosti s konkrétnou úlohou. Ako ľudia nemôžeme byť rovnako „talentovaní“ vo všetkých úlohách, ktoré by nám mohli byť zverené.

Možno sme počuli mnohokrát všeobecné vyhlásenie pre jednotlivca alebo zamestnanca, že „ tento zamestnanec / jednotlivec je veľmi talentovaný“ . Aj keď toto tvrdenie predstavuje zovšeobecnenie, je to opäť vo vzťahu k úlohe alebo viacerým úlohám / rolám, ktoré tento jednotlivec vykonáva. Čo môže znamenať, že jednotlivec / zamestnanec môže mať vhodné KSA na vykonávanie úlohy, v ktorej je, ale to neznamená, že tento jednotlivec / zamestnanec by bol talentovaný vo všetkých úlohách / rolách. Ďalej nie je potrebné, aby talentovaný človek podával výkon za všetkých podmienok, ktoré sú vysvetlené v mojom ďalšom predpoklade.

c) Talentovaní jednotlivci nemusia byť vždy motivovaní k výkonu: Medzi talentom a výkonom je rozdiel. Talent možno jednoducho definovať ako prirodzenú schopnosť a zručnosti, ktoré jednotlivec má, zatiaľ čo výkonnosť možno definovať ako akt vykonania úlohy alebo využitia vedomostí, zručností a schopností. Čo znamená, že jednotlivec / zamestnanec môže byť talentovaný, ale nie je potrebné, aby svoj talent predviedol alebo využil čo najlepšie.

Môžu existovať rôzne faktory, ktoré môžu jednotlivca motivovať alebo demotivovať k vykonaniu / splneniu úlohy. Spôsob, akým jednotlivec / zamestnanec môže vykonávať úlohu, by vo veľkej miere závisel od motivácie, ktorú majú k úlohe. Môže to teda znamenať, že ani talentovaný jednotlivec / zamestnanec nemusí byť motivovaný k plneniu určitej úlohy, ale menej talentovaný jednotlivec / zamestnanec môže mať väčšiu motiváciu splniť rovnakú úlohu. To by mohlo dokonca viesť k tomu, že menej talentovaný jedinec / zamestnanec získa lepšie výsledky v porovnaní s talentovanejším jednotlivcom / zamestnancom (v závislosti od povahy úlohy).

Tieto javy boli zaznamenané v rôznych teóriách týkajúcich sa motivácie a skupinového správania v psychológii a organizačnom správaní. Teórie motivácie poskytnuté rôznymi sociálnymi vedcami nám pomohli pochopiť tento jav.

d) Nevyhnutné je situované učenie a samoučenie: Keď už organizácia organizuje jednotlivca, usiluje sa poskytnúť mu prostredie, v ktorom sa bude učiť činom, pozorovaním a úvahami, ktoré sú bežne známe ako „učenie sa činnosťou“ alebo dokonca ako „situované učenie“. Aj keď organizácia vedome neplánuje iniciatívy v oblasti odbornej prípravy na pracovisku, ako je rotácia a mentorovanie práce, je možné, aby jednotlivec získal vedomosti prostredníctvom samoučenia, prieskumu, pozorovania a reflexie.

Toto „samostatné učenie sa“ je pre človeka zásadné, pretože všetci sa učíme zo svojich skúseností a pozorovaní. Samotná skutočnosť, že ako jednotlivci sme súčasťou rôznych inštitúcií (či už je to organizácia alebo spoločnosť ako inštitúcia), nakoniec vyústi do nejakej alebo inej formy učenia.

Keď organizácia umožní vstup jednotlivcovi, potom sa vzdelávanie musí uskutočniť, aj keď organizácia neplánovala to isté. Môžeme teda predpokladať, že učenie bude prebiehať, aj keď organizácia neposkytuje plánované školiace intervencie.

Na základe vyššie uvedených predpokladov moja odpoveď na otázku „Mali by sa investície do odbornej prípravy rozložiť na všetkých zamestnancov alebo by sa mali zamerať iba na talentovaných zamestnancov?“ je nasledujúci.

Štyri skupiny výcvikových intervencií

Jeden z najkritickejších faktorov, ktoré určujú, či sa má investícia do odbornej prípravy rozložiť na všetkých zamestnancov alebo sa má zamerať na niektorých, závisí od cieľa, povahy a typu školiacich zásahov. Všeobecne môžeme výcvikové zásahy kategorizovať do štyroch skupín, ktoré sú nasledovné:

1. Orientácia a školenie na palube

Väčšina organizácií, ktoré chcú komunikovať svoje vízie, poslanie, objektívne, formálne štruktúry alebo dokonca svoju identitu, zaškolia všetkým svojim zamestnancom. Orientačné školenie pre všetkých zamestnancov pomáha organizácii stanoviť štandardné pravidlá a očakávania v celej organizácii. Prihlásenie sa môže trochu líšiť od orientácie, pretože v procese nástupu dostane zamestnanec špecifické školenie, ktoré by pomohlo maximalizovať individuálny prínos pre ich oddelenie a prípadne pre organizáciu.

Organizácia by mala všetkým svojim zamestnancom poskytnúť orientačné a inštruktážne školenie a túto investíciu nemožno uskutočniť iba pre niekoľko zamestnancov, o ktorých si organizácie myslia, že majú talent. Povaha a čas tohto školenia sa môžu líšiť od úrovne a odboru, v ktorom je jednotlivec zamestnaný. Ak toto školenie nebude poskytované všetkým jednotlivcom na rovnakej úrovni / funkcii / oddelení v porovnaní s vnímanými talentovanými, môže to viesť dokonca k celkovému nezdravému prostrediu v organizácii, kde sa všetci jednotlivci nemusia cítiť vítaní.

2. Školenie rozvoja technických zručností

Tento typ školenia by bol potrebný v závislosti od úrovne technických zručností potrebných na výkon práce. Organizácie vo všeobecnosti definujú úlohy v kategórii primárnych funkcií a podporných / pomocných funkcií. Zamestnanci pracujúci v primárnych funkciách musia pokračovať v rozvíjaní týchto zručností a zároveň by mali byť jednotlivci na pomocných pozíciách informovaní o týchto primárnych funkciách, aby mohli optimalizovať svoju produktivitu, čo môže lepším spôsobom uľahčiť ich pôsobenie na vysokých školách. Tu môžu organizácie vyberať intenzitu a jednotlivcov, na ktoré musia zamerať svoje tréningové intervencie.

3. Školenie rozvoja mäkkých schopností

Pre všetky organizácie je kľúčové zamerať sa na mäkké zručnosti svojich zamestnancov, pretože im to pomáha udržiavať harmóniu na pracovisku s kolegami a naprieč oddeleniami, ale aj s ostatnými príslušnými zainteresovanými stranami, ako sú zákazníci a dodávatelia. Mnoho organizácií kladie veľký dôraz na školenie rozvoja zručností pre zamestnancov, ktorí sú v priamom kontakte so zákazníkmi. Organizácie zabúdajú, že každý zamestnanec, aj keď nepracuje v organizácii, a dokonca aj tí, ktorí nepracujú na recepcii, zastupujú svoju organizáciu pred väčšou spoločnosťou a ľuďmi mimo organizácie, si môžu prostredníctvom vnímaného správania organizácie vytvárať vnímanie organizácií. zamestnanec.

Ponaučenie si môžeme vziať z nedávnych udalostí, ktoré sa udiali v leteckom priemysle leteckých spoločností, ktoré týrali a niekedy dokonca fyzicky napádali zákazníkov. Školenie rozvoja mäkkých zručností je preto potrebné pre všetkých zamestnancov, nielen pre talentovaných zamestnancov alebo zamestnancov v priamom kontakte so zákazníkmi.

4. Povinné školenie

Povinné školenie sa poskytuje v súlade so zákonom a je väčšinou povinné pre všetkých zamestnancov v závislosti od odvetvia, úlohy alebo pracovných podmienok, v ktorých sú jednotlivci zamestnaní. Poskytuje sa vo veľkej miere na zaistenie bezpečnosti a dobrých životných podmienok zamestnancov. zo zákona povinné pre všetkých. Jedným z príkladov povinného školenia môžu byť zamestnanci, ktorí pracujú s nebezpečným tovarom alebo v nebezpečných podmienkach.

Ďalším príkladom môže byť poskytnutie školení v oblasti prevencie, ochrany a nápravy sexuálneho obťažovania žien na pracovisku podľa zákona o sexuálnom obťažovaní žien na pracovisku z roku 2013 ako mandát pre organizácie pôsobiace v Indii. V takýchto prípadoch organizácie opäť nemôžu predpokladať, že talentovaný pracovník nie je schopný sexuálneho obťažovania, a aj keď organizácia predpokladá, že ich zamestnanci nebudú sexuálne obťažovanie, je stále nevyhnutné, aby všetci absolvovali školenie, pretože sa dozvieme spočíva v sexuálnom obťažovaní, aby sme mohli hrať úlohu v prevencii takýchto prípadov.

Poskytovateľ a sprostredkovateľ rovnakých príležitostí: V dnešnej dobe sa veľa organizácií pýši vyhlásením, že sú poskytovateľmi rovnakých príležitostí a že oslavujú rozmanitosť a začlenenie zamestnancov, ale sú tieto organizácie skutočne poskytovateľmi rovnakých príležitostí? Napríklad vidíme, že dokonca aj v rôznych organizáciách môžu byť ženy zastúpené na operatívnej úrovni, ale stále musia zápasiť so skleneným stropom, čo z nich robí skutočne nereprezentatívne na všetkých úrovniach, najmä na vyšších úrovniach organizácie.

Stále viac organizácií by malo absolvovať školenie s ľuďmi z rôznych prostredí a schopností, aby mohli byť skutočne organizáciami, ktoré nie sú len poskytovateľmi rovnakých príležitostí, ale aj uľahčovateľmi inkluzívneho prostredia a infraštruktúry, akonáhle sa jednotlivci stanú súčasťou organizácie. Aby to bolo možné uľahčiť, organizácie by museli rozšíriť svoju definíciu „dobrého talentu“ a nanovo definovať úlohy a jednotlivcov, ktorí zodpovedajú týmto rolám.

Zhoda cieľov a účasť zamestnancov na hodnotení potreby odbornej prípravy

Cieľ organizácie a zamestnanca z dlhodobého hľadiska by mali byť navzájom zhodné. Organizácia musí tiež vidieť, že jej zamestnanci sú spokojní s krivkou učenia sa a pokrokom v organizácii. Ak sa tak nestane, zamestnanec prenechá organizáciu inej organizácii, ktorá mu umožní plniť jeho ciele a usilovať sa o poslanie organizácie.

Jednou zo stratégií, ktoré môžu organizácie prijať, je to, že môže zahrnúť zamestnancov do činností posudzovania výcvikových potrieb. Ďalej je potrebné toto hodnotenie vykonať u všetkých zamestnancov, nielen u niekoľkých zamestnancov, ktorí vynikajú svojou pridelenou úlohou.

Záver: Investície do odbornej prípravy by sa mali rozložiť

Záverom možno povedať, že investície do odbornej prípravy by sa mali rozložiť na všetkých zamestnancov a nemali by sa spájať iba s talentovanými zamestnancami. Investície do ďalšieho vzdelávania by sa nemali považovať iba za investíciu z hľadiska nákladov, ale aj za investíciu z hľadiska času, energie a zámeru dosiahnuť zhodu s cieľmi a nepretržitý rozvoj pre organizácie, ako aj pre zamestnancov. Aj keď organizácia stanovuje štandardy pre výkon, na zamestnancov by sa malo pozerať ako na ľudí, a nie na stroje, ktoré sú oceňované ako jeden z výrobných prostriedkov.

Učenie by sa malo považovať za právo každého zamestnanca v organizácii a je tiež nevyhnutné, aby sa organizácie zamerali na jedinečný talent, ktorý každý zamestnanec prináša. Alokácia investícií by teda nemala byť založená na rozdelení krivky talentov, ktoré rozdeľuje zamestnancov v rámci organizácie, ale na pokuse vniesť medzi každého zamestnanca pocit „spravodlivosti“, aby mohol každý prispieť v plnej miere.