Rámec konkurenčných hodnôt: zvýšenie efektívnosti zmien v organizačnej kultúre

Približne v roku 2001 bol pôvodný Circuit City Stores, Inc. veľmi uznávaný a považovaný za jedného z najlepších umelcov na Wall Street na obchodnom trhu (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). O necelých desať rokov neskôr bola Circuit City nútená vyhlásiť bankrot, zlikvidovať svoje aktíva a zavrieť dvere; mnohých necháva zaujímať, čo sa pokazilo (Eames, 2009). Eames identifikoval šesť faktorov súvisiacich so zánikom Circuit City, dva z nich popisovali zlyhanie v uskutočňovaní vhodných posunov v stratégii a organizačnej kultúre.

Rýchlosť zmien na globálnom trhu sa v skutočnosti neustále zvyšuje, čo spôsobuje rastúci pocit neistoty a nejednoznačnosti a sťažuje jednotlivým manažérom a vedúcim tímom „zostať aktuálnymi, presne predpovedať budúcnosť a udržiavať konštantnosť smerovania“ (Hughes a Beatty, 2005; Cameron a Quinn, 2006). Organizácie, ktoré nedokážu držať krok a radikálne znovuobjaviť seba prostredníctvom vyvíjajúcej sa stratégie a kompatibilných organizačných zmien, sa čoskoro dostanú z trhu spôsobom Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).

Jednoduché navrhnutie novej stratégie alebo modelu obchodného konceptu nestačí na zabezpečenie dlhodobej životaschopnosti; aby bola nová stratégia účinná, musí zodpovedať vhodným zmenám základných predpokladov a správania (Cameron & Quinn). Ak je to tak, ako môžu vedúci pracovníci spoločností posúdiť a urobiť príslušné zmeny vo svojich firemných kultúrach s cieľom zvýšiť výkonnosť stratégie?

Rámec konkurenčných hodnôt je jednou metódou a mechanizmom určeným na pomoc organizáciám diagnostikovať a vykonávať správne zmeny v organizačnej kultúre, ktoré zlepšia vykonávanie nového smerovania celej spoločnosti (Cameron & Quinn, 2006). Tento príspevok pojednáva o tom, ako môže organizácia využiť rámec konkurenčných hodnôt na zvýšenie efektívnosti organizačných zmien vo svetle rýchlo sa meniaceho globálneho obchodného prostredia; a tým zlepšiť celkový výkon stratégie. Po prvé, hub sa stručne pozrie na koncept organizačnej kultúry.

Organizačná kultúra

Cameron a Quinn (2006) napísali: „Keď sa pre organizácie zintenzívni konkurencia, zmeny a tlak, organizačná kultúra dostane väčší dôraz a dôraz… Hodnotenie organizačnej kultúry je preto čoraz dôležitejšie z dôvodu potreby zmeny a zachovania stability v tvári. čoraz turbulentnejších vonkajších prostredí. “ Toto vyhlásenie kladie otázku „čo je to organizačná kultúra?“

Organizačná kultúra je prostredie daného podniku vytvorené spoločnou sadou hodnôt, základných predpokladov a presvedčení v rámci spoločnosti, ktoré poskytuje usmernenie ku všetkým aspektom ich spoločného úsilia (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Zahŕňa očakávania, kolektívne spomienky a definície, ktoré predstavujú zmysel pre „spôsob, ako sa to deje tu“, ktorý členom sprostredkúva ďalší pocit identity v skupine (Cameron & Quinn). Stručne povedané, organizačná kultúra je DNA, pomocou ktorej funguje etablovaná skupina (Haque, 2009).

Rovnako ako DNA, aj tu môže byť, podobne ako DNA, ťažké zmeniť stabilnú kultúru s jej vstavanou mentalitou „spôsobom, ako sa veci robia“, a stať sa prekážkou pre zmeny v kultúre, ktoré budú potrebné na uskutočnenie novo formulovaná stratégia (Hughes & Beatty, 2005). Rovnako ako v prípade Circuit City, aj to, že robíte veci tak, ako boli vždy, alebo príliš dlho čakáte na nevyhnutné zmeny v kultúre alebo stratégii, môže nakoniec viesť k neúspechu a zániku (Eames). Ako potom môže organizácia posúdiť, či je jej súčasná kultúra kompatibilná so zavedenou zmenou stratégie? Jedným zo spôsobov je využitie rámca konkurenčných hodnôt. Čo je to rámec konkurenčných hodnôt a ako sa uplatňuje?

Rámec konkurenčných hodnôt

Cameron (2004) uviedol: „Konkurenčný rámec sa ukázal ako užitočný rámec pre hodnotenie a profilovanie dominantných kultúr organizácií, pretože pomáha jednotlivcom identifikovať základnú kultúrnu dynamiku, ktorá existuje v ich organizáciách.“ Ako sa vyvinul rámec?

Rámec konkurenčných hodnôt vznikol ako výsledok empirického výskumu otázky, čo robí organizácie efektívnymi (Quinn a Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.), Po ktorých nasledovali štúdie kultúry, vodcovstva, štruktúry a spracovania informácií (Cameron). Tí, ktorí vykonávali predbežný výskum, položili niektoré kľúčové otázky, ako napríklad:

Aké sú hlavné kritériá pri určovaní, či je organizácia efektívna alebo nie?
Aké kľúčové faktory určujú efektivitu organizácie?
Keď ľudia hodnotia organizáciu ako efektívnu, aké ukazovatele majú na mysli? (Cameron & Quinn).

Prostredníctvom týchto otázok výskumný tím získal 39 ukazovateľov účinnosti, ktoré Quinn a Rohrbaugh (1983) analyzovali na vzory a klastre, a zredukoval sa na dve hlavné dimenzie (Cameron & Quinn); (a) taký, ktorý „odlišuje zameranie na flexibilitu, diskrétnosť a dynamiku od zamerania na stabilitu, poriadok a kontrolu“; a (b) druhý, ktorý „odlišuje zameranie na vnútornú orientáciu, integráciu a jednotu od zamerania na vonkajšiu orientáciu, diferenciáciu a rivalitu“ (Cameron).

Ako ukazujú obrázky 1 a 2, z týchto dvoch dimenzií vychádzajú štyri hlavné klastre alebo archetypy kultúry, ktoré zahŕňajú: (a) klan; b) hierarchia; c) trh; a (d) adokracia (ChangingMinds.org); každý z nich sa zistil na základe porovnania stupňa, v akom mala organizácia tendenciu byť viac interne alebo externe zameraná a pružnejšia alebo rigidnejšia. Neskôr boli štyri archetypy opätovne označené (ako je to znázornené na obrázku 2) ako: (a) spolupráca, (b) kontrola, (c) súťaženie a (d) vytváranie (Competing Values.com).

Aké sú hlavné charakteristiky každého archetypu?

S cieľom posúdiť vnútornú kultúru danej organizácie používa rámec pre konkurenčné hodnoty nástroj na hodnotenie organizačnej kultúry (OCAI), čo je dotazník vyvinutý Cameronom a Quinnom na zachytenie základnej štruktúry psychologických archetypov prítomných v základných dimenziách organizácie. (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). Cameron & Quinn identifikovali šesť obsahových dimenzií ako základne OCAI, ktoré zahŕňajú

Dominantné charakteristiky organizácie.
Primárny štýl a prístup vedenia používaný v organizácii.
Riadenie zamestnancov (ako sa so zamestnancami zaobchádza).
Mechanizmy väzieb organizácie, ktoré držia organizáciu pohromade.
Strategické dôrazy organizácie (to, čo vedie spoločnosť).
Kritériá úspechu, ktoré určujú, ako je definované víťazstvo a čo sa odmeňuje a oslavuje.

Príslušnou otázkou by bolo, či OCAI presne hodnotí organizačnú kultúru, tj. Do akej miery bol testovaný na spoľahlivosť a platnosť?

S cieľom otestovať spoľahlivosť a platnosť OCAI tento prístroj používali mnohí vedci v štúdiách mnohých rôznych typov organizácií. Spoľahlivosť sa týka rozsahu, v akom nástroj dôsledne meria typy kultúr (FCIT; Cameron & Quinn). Platnosť sa týka rozsahu, v akom sa skutočne merajú javy, ktoré sa majú merať (FCIT); v tomto prípade „nástroj skutočne meria štyri typy organizačnej kultúry?“ (Cameron & Quinn).

Prostredníctvom nezávislých testov Quinn a Spencer; Yeung, Brockbank a Ulrich (1991); a Zammuto a Krakower (1991) potvrdili spoľahlivosť prístroja na prijateľnú mieru chyby (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Rovnakým spôsobom predložili dôkazy o platnosti OCAI Cameron a Freeman (1991), Quinn a Spreitzer (1991) a Zammuto a Krakower (1991); tj nástroj presne meria štyri dominantné typy kultúr v rámci organizácií (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

Ako vie, že sa potvrdila spoľahlivosť a platnosť OCAI, ako organizácia spravuje OCAI s cieľom diagnostikovať kultúru organizácie a určiť kultúru pre budúcnosť?

Stručne povedané, dvoma hlavnými krokmi OCAI je administrácia dotazníka a vyhodnotenie výsledkov.

Správa nástroja. OCAI sa berie ako dotazník, v ktorom sa od účastníkov vyžaduje, aby odpovedali na šesť položiek korelovaných so šiestimi dimenziami uvedenými vyššie. Najprv každý jednotlivec odpovie na dotazník s prihliadnutím na súčasnú kultúru. Za týmto účelom každý z nich rozdelí 100 bodov medzi štyri alternatívy v každej zo šiestich položiek. Ďalej každý z nich cvičenie opakuje, tentokrát však so zreteľom na požadovanú budúcu kultúru.

Posudzovanie výsledkov . Za účelom prístupu k výsledkom sa skóre pridajú do špeciálneho pracovného hárka, kde sa spočítajú a spriemerujú v spojení so štyrmi archetypovými kultúrami. Nakoniec sa vytvorí profil organizačnej kultúry vynesením výsledkov súčasnej aj požadovanej kultúry do špeciálneho grafu (pozri obrázok 3; www.perceptyx.com).

Obrázok 3

Možno posledná otázka súvisiaca s touto časťou popisujúcou rámec konkurenčných hodnôt a jej sprievodné OCAI je: aké kroky by mala organizácia podniknúť pri navrhovaní procesu organizačných zmien?

Kroky pre navrhnutie procesu zmeny organizačnej kultúry (Cameron & Quinn)

Za účelom vykonania príslušných zmien v príslušnej kultúre spoločnosť Cameron & Quinn navrhuje, aby organizácia začala navrhnutím procesu zmeny organizačnej kultúry. Ďalej načrtávajú šesť krokov, ktoré zahŕňajú:

Dosiahnuť konsenzus o súčasnej kultúre.
Dosiahnuť konsenzus o požadovanej budúcej kultúre.
Určite, čo zmeny budú a nebudú znamenať.
Identifikujte ilustračné príbehy.
Vypracovať strategický akčný plán.
Vypracovať plán implementácie.

Uvedomujúc si, ako sa OCAI hodnotí a spravuje a aké kroky by mohli byť zapojené do navrhovania procesu organizačných zmien, sa teraz príspevok zameriava na diskusiu o tom, ako použiť rámec konkurenčných hodnôt a OCAI na uskutočnenie príslušných zmien v jeho organizačnej kultúre. Každý krok bude stručne opísaný v hypotetickom kontexte obchodov Circuit City Stores zvýraznenom na začiatku tohto článku.

postava 1

Obrázok 2

Obrázok 3

Uplatňovanie rámca konkurenčných hodnôt s OCAI

Na začiatku tohto článku bola spoločnosť Circuit City Stores, Inc. (CCS) vyzdvihnutá ako organizácia, ktorá takmer dve desaťročia prekonala trh so všeobecnými výrobkami, ale bola náhle nútená likvidovať a zavrieť svoje brány. Ďalej sa pri dôkladnom preskúmaní zistilo, že náhly kolaps kedysi žiariacej hviezdy Wall Street bol z veľkej časti spôsobený tým, že sa neurobili relevantné a včasné zmeny v jej stratégii a organizačnej kultúre (Eames, 2009). Ako je možné hypoteticky, ako mohli riadiaci pracovníci CCS uplatniť šesť krokov, ktoré načrtli Cameron a Quinn, s cieľom uskutočniť príslušné posuny v organizačnej kultúre a možno pokračovať v operáciách na globálnom trhu?

Krok 1: Dosiahnutie konsenzu o súčasnej kultúre

Prvým krokom k uskutočneniu akýchkoľvek zmien ako organizácie alebo jednotlivca je posúdenie súčasnej situácie (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Podľa pokynov rámca konkurenčných hodnôt by organizácia ako CCS začala tento proces výberom skupiny kľúčových pracovníkov v organizácii, ktorí majú dôkladné znalosti o celkovej organizačnej kultúre (Cameron & Quinn) a nechali ich dokončiť OCAI myslením iba súčasnej kultúry spoločnosti ako celku. Potom skupina účastníkov prediskutovala výsledky a dospela ku konsenzu o súčasnej organizačnej kultúre.

Krok 2: Dosiahnite konsenzus o kultúre požadovanej budúcnosti

Druhým krokom by bolo zopakovanie cvičenia v prvom kroku, ale tentokrát účastníci vyplnia dotazník a premýšľajú o požadovanej budúcej kultúre. Rovnako ako v prvom kroku, potom, čo každý člen vyplní dotazník, by sa mali zhromaždiť ako skupina a dospieť ku konsenzuálnej dohode o želanej budúcej kultúre.

Krok 3: Určite, čo zmeny budú a nebudú znamenať

Po dosiahnutí konsenzu o súčasnej a želanej budúcej kultúre je ďalším krokom vykreslenie každého profilu, ktorý sa navzájom prekrýva, aby sa našli a zvýraznili rozdiely medzi nimi. Na formulári na vykreslenie označia oblasti, kde sa profily nezhodujú, zmeny, ktoré je potrebné vykonať v organizačnej kultúre, aby boli kompatibilné s novou stratégiou alebo smerom. Pri pohľade na výsledný obrázok každý člen tímu teraz skúma výsledky a vypĺňa formulár o tom, čo výsledky znamenajú v súvislosti so štyrmi typmi kultúr (pozri obrázok 4) (zatiaľ čo každú organizáciu možno charakterizovať jedným alebo dvoma dominujúcimi typy kultúr; v menšej miere vykazujú aj stopy po zvyšných typoch kultúr). Keď každý zistí, čo znamenajú výsledky pre každý typ kultúry,potom sa opäť dajú dokopy k otvorenej a otvorenej diskusii s cieľom dosiahnuť konsenzus o kľúčových faktoroch uvedených v každej časti s cieľom zistiť (a) aká bude želaná budúcnosť; b) aké budú kritické prvky organizácie; c) čo sa zmení a čo sa nezmení; a d) čo sa zachová, čo je také cenné v súčasnej organizačnej kultúre (Cameron & Quinn).

Krok 4: Identifikujte ilustračné príbehy

Pri pokuse o podnietenie zmeny v organizačnej kultúre je jedným z účinných prostriedkov na získanie dôvery v nový nápad alebo prax použitie rozprávania príbehov (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). V tomto kroku teda tím identifikuje dve alebo tri udalosti z organizácie, ktoré demonštrujú kľúčové hodnoty, ktoré chcú filtrovať prostredníctvom novej organizačnej kultúry (Cameron & Quinn). Vhodný príbeh môže skutočne „podnietiť medzi manažérmi a zamestnancami myšlienky na iný druh budúcnosti tak pre organizáciu, ako aj pre nich ako jednotlivcov“ (Denning, 2009).

Krok 5: Vypracovanie strategického akčného plánu

Keď špeciálny tím dospeje k vzájomnému porozumeniu toho, čo znamená alebo neznamená zmeniť kultúru organizácie, piatym krokom je vypracovanie strategického akčného plánu na vykonanie potrebných zmien. Cameron & Quinn naznačujú, že pri navrhovaní akčného plánu by sa tím mal rozhodnúť o niekoľkých kľúčových akciách týkajúcich sa každého typu kultúry a potom dosiahnuť konsenzus o (a) tom, čo by sa malo začať, (b) čo by sa malo zastaviť a (c)) čo by malo pokračovať v každej aréne typu kultúry.

Krok 6: Vypracovanie implementačného plánu

Posledným krokom v procese zmeny organizačnej kultúry je vytvorenie implementačného plánu na uskutočnenie akčného plánu. Každý dobre naplánovaný strategický akčný plán je len taký dobrý ako jeho implementácia. Niekoľko kľúčových prvkov implementácie je: (a) zameranie sa na jeden krok po druhom (Collins, 2001); b) začať uvažovať o implementácii na začiatku procesu formulovania stratégie (Bill Birnbaum, 2006); (c) jasne a tvorivo komunikovať o cieľoch (McKinsey, 2006) a (d) trénovať implementačný tím pre rôzne úlohy (McCullen). Stanovenie metrík (krátkodobých cieľov) a cieľových dátumov sú tiež kľúčovými vlastnosťami dobre navrhnutej implementačnej schémy.

Podľa krokov uvedených vyššie mohla organizácia ako Circuit City Stores použiť rámec konkurenčných hodnôt na vyhodnotenie svojej príslušnej organizačnej kultúry a identifikáciu potrebných zmien, ktoré by boli kompatibilné s novým obchodným konceptom alebo prostredím. Týmto spôsobom by možno Circuit City mohol (a) zvýšiť svoju účinnosť pri riadení zmien v organizačnej kultúre, (b) zabrániť vyhynutiu a (c) znovu získať štatút hviezdneho umelca na Wall Street.

Obrázok 4

Rýchla miera zmien na globálnom trhu sa neustále zvyšuje, čo spôsobuje rastúci pocit neistoty a nejednoznačnosti a sťažuje jednotlivým manažérom a vedúcim tímom „zostať aktuálnymi, presne predpovedať budúcnosť a udržiavať konštantnosť smerovania“ (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). Z tohto dôvodu „… sa viac vyzdvihuje organizačná kultúra a dôraz na hodnotenie organizačnej kultúry je čoraz dôležitejší“ (Cameron & Quinn). Tento príspevok pojednáva o konkurenčnom rámci a jeho hodnotiacom nástroji (OCAI) a o tom, ako je možné ho použiť na zvýšenie efektívnosti pri zmene organizačných kultúr.