Konkurenčná výhoda a stratégia spoločnosti Dell

Čítajte ďalej a dozviete sa viac o konkurenčnej výhode a stratégii spoločnosti Dell.

Canva.com

V roku 2013 sa spoločnosť Dell umiestnila na 165. mieste v zozname „Global 500“ spoločnosti Fortune, čo je zoznam najväčších nadnárodných spoločností na svete. Od svojho založenia stabilne rástol a stal sa jedným z najväčších nadnárodných spoločností na svete. Ako líder na trhu sa v roku 2012 prepadol z najvyššieho miesta na tretie miesto za Hewlett Packard a Lenovo. Tento článok sa zameriava na podrobnosti, ako bol schopný dosiahnuť tento počiatočný úspech na začiatku roku 2000 a prečo nakoniec poklesol na konci desaťročie.

Správa popisuje úspešný obchodný model spoločnosti Dell, vynikajúce riadenie dodávateľského reťazca a ďalšie zdroje jej počiatočnej konkurenčnej výhody. Diskutuje sa aj o výbere spoločnosti Dell v oblasti umiestnenia prevádzok jej výrobných závodov a rozhodovaní v rámci jej prevádzkovania outsourcingu.

Na záver sú vysvetlené dôvody prepadu spoločnosti Dell ako popredného výrobcu počítačov a straty jej konkurenčnej výhody. Správa končí možnými stratégiami, ktoré by spoločnosť Dell mohla podniknúť na obnovenie svojej konkurenčnej výhody.

Vedel si?

Prvým vpádom Michaela Dell do počítačového sveta bol v 7 rokoch, keď vlastnil svoj prvý počítač Apple II, ktorý navrhol skvelý Steven Wozniak. Teraz sa Apple stal jedným z najväčších konkurentov spoločnosti Dell.

Výmena zásob za informácie

Nahradenie zásob informáciami je koncept riadenia dodávateľského reťazca, ktorý sa snaží riadiť a znižovať zásoby pomocou informácií. Kľúčom je mať správne množstvo zásob na uspokojenie ponuky a dopytu bez toho, aby bola ohrozená úroveň služieb.

Nahradenie zásob informáciami umožňuje štíhlu a svižnú ponuku: minimálna úroveň zásob, ktorá je stále dostatočne flexibilná na to, aby sa dokázala prispôsobiť zmenám v ponuke a dopyte. To prispieva k zníženiu nákladov.

Mať k dispozícii veľký inventár slúži ako nárazník a chráni pred neistotami v dodávateľskom reťazci. Je to preto, lebo ponuku a dopyt je ťažké predvídať a je možné ich meniť. Nadbytočné zásoby však nie sú majetkom a v skutočnosti sa považujú za záväzky. Takéto neistoty zaberajú 60% nákladov dodávateľského reťazca z dôvodu nedostatku dostupných informácií.

Prístup k dôležitým informáciám (napr. Trendy na trhu, údaje o predaji atď.) Môže zlepšiť predpovedanie a plánovanie. Napríklad implementácia softvérových riešení i2 Factory Planner a Supply Chain Planner spoločnosťou 3M Canada priniesla svoje ovocie. Softvérové ​​riešenia poskytujú cenné informácie o zmenách v dopyte a na trhu v reálnom čase. Odvtedy sa produktivita plánovania a plánovania zvýšila o 20% a inventár sa znížil o 23%.

Vďaka strategickému využívaniu informácií, ako je napríklad objednávkový systém založený na internete, ktorý aktualizuje dodávateľov o najnovšie trendy v dopyte, dokázala spoločnosť Dell vylepšiť rovnováhu medzi dopytom a ponukou. Jeho zásoby sa znížili iba na tri dni, čo bolo najmenej v priemysle.

Počiatočná konkurenčná výhoda spoločnosti Dell

Ako nadnárodný podnik je spoločnosť Dell veľmi kompetentná pri uskutočňovaní svojej globálnej stratégie, ktorá spoločnosti poskytuje konkurenčnú výhodu, ktorá bola v prvej polovici roku 2000 bezkonkurenčná.

Jeden zo zdrojov počiatočnej konkurenčnej výhody spoločnosti Dell možno pripísať jej slávnemu priamemu predaju a prístupu „na objednávku“. Táto stratégia just-in-time (JIT) jej umožnila pracovať s najnižšou úrovňou zásob v priemysle. Zníženie nadmerného množstva zásob poskytlo spoločnosti Dell významnú nákladovú výhodu, pretože náklady na komponenty v elektronickom priemysle odpisovali týždenne až 1%. Priamy predaj tiež umožnil spoločnosti Dell obísť sprostredkovateľov, ako sú veľkoobchodníci a maloobchodníci, a ešte viac znížiť náklady. Spoločnosť Dell navyše ponúkla prispôsobiteľné možnosti, ktoré sa ukázali byť priaznivé pre zákazníka a atraktívne.

Globálna sila spoločnosti Dell, ktorá má 200 dodávateľov, mala prístup k automatizovaným informáciám v reálnom čase, ako sú trendy dopytu a očakávania týkajúce sa množstva rôznych komponentov. Tento úzky vzťah s dodávateľmi a model priameho predaja umožnil spoločnosti Dell pozoruhodne dobre vyvážiť dopyt a ponuku.

Spoločnosť Dell vykonáva svoje obchodné činnosti na celom svete na mnohých rôznych zahraničných trhoch. Jednou z motivácií spoločnosti Dell pre internacionalizáciu bolo zabezpečenie spotrebného materiálu a získanie prístupu k nízkonákladovým faktorom. Výrobné závody spoločnosti Dell situované po celom svete hľadajú výhody konkrétnych lokalít, ako sú nízke náklady na pracovnú silu a vysoko produktívne pracovné sily. Výrobné operácie sú tiež v tesnej blízkosti dôležitých regionálnych trhov, aby sa minimalizovalo oneskorenie medzi nákupom a dodaním. Výber umiestnenia spoločnosti Dell ju skutočne vyzbrojil počiatočnou konkurenčnou výhodou.

Globálne výrobné závody spoločnosti Dell

Prečo sa spoločnosť Dell rozhodla umiestniť svoje výrobné závody do určitých geografických oblastí?

Bartlett a Beamish (2011) identifikujú tri podmienky, ktoré musia byť splnené, aby medzinárodný podnik úspešne internacionalizoval svoje činnosti. Jednou z podmienok je, že zahraničný trh musí ponúkať výhody špecifické pre danú lokalitu. Spoločnosť Dell prevádzkuje výrobné závody v Brazílii, Číne, Indii, Írsku, Malajzii a Poľsku, ktoré spoločnosti Dell takéto výhody ponúkajú.

Niektoré výhody sú nižšie náklady na pracovnú silu a vysoko produktívna pracovná sila. Napríklad náklady na prácu v Malajzii sú nižšie ako v susednom Singapure, ale kvalita práce zostáva pomerne vysoká. Keď spoločnosť Dell zahájila svoju výrobnú prevádzku v Malajzii, dostala na päť rokov 100% oslobodenie od dane, čo bola iniciatíva malajzijskej vlády zameraná na prilákanie investícií.

Ďalšou výhodou je blízkosť dôležitých trhov. Spoločnosť Dell sa rozhodla umiestniť svoje výrobné závody blízko týchto regionálnych trhov, aby zabezpečila lepší prístup na trh, nižšie náklady na prepravu a lepšiu odozvu pri doručovaní. Za úspech spoločnosti Dell v Indii možno pripísať výrobný závod v krajine, ktorý skrátil dodaciu dobu o 50% a dramaticky zlepšil predaj. V minulosti si zákazníci v Indii museli na svoje počítače vyrobené v Malajzii počkať až mesiac.

Táto voľba miesta však nie je bez nevýhod. Umiestnenie výrobných prevádzok mimo USA má určité nevýhody. Bartlett & Beamish (2011) označujú vzdialenosť a zodpovednosť za cudzinu ako dve z týchto nevýhod. Spravidla platí, že čím väčšia je vzdialenosť od domáceho trhu, tým ťažšie bude vykonávanie operácií.

Aby sme to prepracovali, môžu existovať rozdiely v kultúre, viere, jazyku, politickom prostredí a infraštruktúre, ktoré môžu ovplyvniť globálny dodávateľský reťazec spoločnosti Dell. Geografická vzdialenosť ešte viac sťažuje kontrolu nad výrobnými operáciami. Vo februári 2007 vypukol veľký požiar v jednom zo závodov v Aisin Seiki, jednom z hlavných dodávateľov spoločnosti Toyota. Kríza spôsobila spoločnosti Toyota stratu 70 000 vozidiel a príjmy 160 miliárd ¥. Avšak vzhľadom na podobnú kultúru, vieru a blízkosť výrobných operácií bolo úsilie o zotavenie pomocou miestnych firiem neuveriteľne rýchle. Ak by sa takáto nehoda stala v globálnych výrobných závodoch spoločnosti Dell a spôsobila narušenie jej dodávateľského reťazca, boli by následky katastrofálne. Oživenie by bolo ťažké aj z dôvodu vzdialenosti a zodpovednosti cudzinca.

Outsourcing výroby

Jedným z hlavných dôvodov outsourcingu výroby počítačových komponentov je schopnosť zvoliť si lepšie komponenty a dodávateľov, ako by ich bolo potrebné vyrábať sami. Michael Dell raz v jednom rozhovore povedal: „Ak máš za sebou preteky s 20 hráčmi, ktorí všetci súperia o najrýchlejší grafický čip na svete, chceš byť dvadsiatym prvým koňom alebo hodnotiť pole? z 20 a vybrať si tú najlepšiu? “ Stratégiou spoločnosti Dell bolo budovanie dobrých vzťahov s globálnou sieťou dodávateľov a nie výroba vlastných komponentov.

Outsourcing by spoločnosti Dell umožnil sústrediť sa na svoje vlastné kompetencie, ako je riadenie efektívneho dodávateľského reťazca, zákaznícky servis, výskum a vývoj nových produktov atď.

Louise O'Brien, bývalá viceprezidentka spoločnosti Dell, zdôraznila, že hlavným predmetom podnikania spoločnosti Dell sú osobné počítače a nemala by sa vzdať svojich výrobných schopností. Od začlenenia spoločnosti Dell outsourcuje výrobu komponentov, ale nie samotnú finálnu montáž. Spoločnosť Dell nechce úplne outsourcovať svoje výrobné operácie, aby zabránila neúmyselnému vytvoreniu konkurencie. Outsourcing sa často označuje ako ľahko replikovateľný a konkurenčná výhoda, ktorú poskytuje, nie je udržateľná. Outsourcing je uskutočniteľný, iba ak je oddelený od ostatných činností dodávateľského reťazca, čo sa spoločnosť Dell snaží dosiahnuť.

Ako spoločnosť Dell stratila pozíciu popredného svetového výrobcu počítačov

Na konci 2000-tych rokov stolný počítač, na ktorý sa zamerala spoločnosť Dell, predbehli náhradné výrobky, ako sú prenosné počítače. Model výroby a priameho predaja spoločnosti Dell nebol vhodný pre trh prenosných počítačov. Spotrebitelia uprednostňujú nákup notebookov v maloobchodných predajniach, aby si mohli pozrieť a cítiť dizajn. Konkurenti navyše začali reštrukturalizačné snahy a výrazne zlepšili svoje obchodné modely. Pokles stolného počítača bol jedným z hlavných dôvodov, prečo spoločnosť Dell stratila pozíciu popredného svetového výrobcu počítačov.

Hlavní konkurenti spoločnosti Dell, ako sú Hewlett-Packard, Apple, Acer a Lenovo, sa v ére znalostí viac zamerali na svetové inovácie a vzdelávanie. Znalosti ako zdroj konkurenčnej výhody umožnili týmto MNE prekonať spoločnosť Dell v podiele na trhu. Dokázali to, pretože svoje výrobné operácie úplne outsourcovali. Spoločnosť Dell však stále bola obmedzovaná rozhodnutím o outsourcingu iba komponentov a túžbou mať úplnú kontrolu nad konečnou zostavou. Pozoruhodným príkladom oživujúceho sa konkurenta je spoločnosť Apple, ktorá v roku 2006 prekonala trhovú kapitalizáciu spoločnosti Dell so svojím katalógom inovácií, ako sú iMac a MacBook Pro.

Úsilie konkurentov v rámci vzájomnej spolupráce a vstup na zahraničné trhy spôsobili, že sa spoločnosť Dell dostala do rebríčka. Napríklad akvizícia spoločnosti Lenovo divízie počítačov spoločnosťou Lenovo v máji 2005 mala významný vplyv na výrobcov počítačov na celom svete vrátane spoločnosti Dell. Lenovo sa cez noc stala treťou najväčšou spoločnosťou v oblasti osobných počítačov na svete a získala prístup na zahraničné trhy mimo Číny.

Stratégie pre udržateľnú konkurenčnú výhodu

Stratégií a opatrení, ktoré sa spoločnosť Dell zaviazala vyriešiť pri svojej strate podielu na trhu, bolo veľa. Napríklad znížila závislosť na priamom predaji predajom prostredníctvom maloobchodných kanálov a uviedla na trh notebooky a netbooky.

Bartlett a Beamish (2011) popisujú tri typy strategických prístupov, ktoré môžu nadnárodné spoločnosti použiť na reagovanie na výzvy, obranu celosvetovej dominancie, výzvu globálnemu vodcovi a ochranu domácich výklenkov.

Na konkurenčnom trhu s počítačmi bol Dell nútený rozvíjať nové funkcie, ako je predaj prostredníctvom maloobchodných kanálov a dohnanie nových produktov konkurencie. Týmto sa však narušili jeho základné kompetencie. Namiesto toho by spoločnosť Dell mala skôr ako vyvíjať nové, chrániť a posilňovať svoje súčasné schopnosti.

Spoločnosť Dell to môže urobiť podniknutím ďalších krokov na zlepšenie svojich služieb zákazníkom. Napríklad v apríli 2013 predstavila službu concierge pre zákazníkov, ktorá zákazníkom poskytovala personalizované a vzdialené služby. Namiesto hľadania spôsobov, ako zlepšiť predaj prostredníctvom maloobchodných kanálov, by spoločnosť Dell mohla vylepšiť svoj model priameho predaja pomocou sociálnych médií.

Spoločnosť Dell je známa pre svoj model priameho predaja, ktorý poskytuje veľa prispôsobiteľnosti. Využívajúc túto silu, môže sa ponoriť hlbšie do tejto medzery tým, že zákazníkom poskytne online viac prispôsobiteľných možností. Napríklad akvizícia spoločnosti Alienware spoločnosťou Dell v roku 2006 jej umožnila preniknúť na vysoko výnosný, ale špecializovaný trh s počítačovými hrami. PC Gaming Alliance uviedla, že herný priemysel s PC dosiahol v roku 2012 rekordné príjmy vo výške 6,8 miliárd dolárov.

Spoločnosť Dell sa môže usilovať chrániť svoje domáce medzery a brániť sa pred globálnymi výhodami konkurencie. Reagovaním na miestne potreby môže spoločnosť Dell prepracovať svoje osobné počítače tak, aby vyhovovali vkusu spotrebiteľov.

Na vyrovnanie výhod konkurencie môže spoločnosť Dell využiť obranné stratégie, ako napríklad lobovanie za zmeny a pomoc. V roku 2007 loboval Dell za indickú vládu, aby znížila daň z PC. Nakoniec môže ísť aj do fúzií alebo spoločných podnikov s inými globálnymi nadnárodnými spoločnosťami. Napríklad uzavrel partnerstvo s jedným zo svojich konkurentov, spoločnosťou EMC, ktoré viedlo k predaju stredných a základných úložných produktov v hodnote viac ako miliardy dolárov.

Záver

Prognózy pre odvetvie osobných počítačov sú pochmúrne a spoločnosť IDC očakáva, že predaj osobných počítačov klesne minimálne do roku 2017. Príchod nových produktov, ako sú smartphony a tablety, je v tieni PC.

Dopad na podnikanie spoločnosti Dell je veľký a pre spoločnosť Dell je čoraz dôležitejšie obnoviť jej konkurenčnú výhodu. Spoločnosť Dell má obrovskú úlohu dohnať rýchle zmeny v technológiách a vyvíjajúce sa stratégie svojich konkurentov.

Spoločnosti Dell sa nepodarilo získať trvalú konkurenčnú výhodu vďaka tomu, že sa spoliehala na model priameho predaja a tradičné obchodné stratégie. Rovnako ako jeho konkurencia musí investovať viac úsilia do vzdelávania a inovácií. Mala by tiež vyvinúť svoju globálnu stratégiu, ako je reakcia na miestne potreby a prijatie ďalších nadnárodných stratégií.

Vzostup a pokles spoločnosti Dell v PC priemysle poslali dôležitú správu a pripomenutie si - že trvalá konkurenčná výhoda motivovaná neustálymi zmenami je pre budúcnosť spoločnosti zásadná.

Referencie

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, „ Restoring Dell's Competitive Advantage“, str. 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Transnational Management: Text, Case and Readings in Cross-Border Management, Cengage Learning, Melbourne