Stratené umenie vodcovstva (alebo sa to niekedy našlo?)

V tomto článku sa pozrieme na:

Ako som sa dozvedel o vodcovstve prostredníctvom športu a svojom vzdelaní MBA
Ako vám môže Meyers-Briggsov indikátor typu pomôcť pri vedení
Desiatky štýlov vedenia
Vzťah medzi temperamentom a vedením
Kľúčové vlastnosti a vlastnosti vodcu
Aké dôležité je naučiť sa, aký ste vodca

Ako som sa začal učiť o vedení

Vždy som sa venoval predovšetkým tímovým športom, bejzbalu a neskôr softbalu. Bolo mi neskoro 20, možno dokonca veľmi skoro 30, keď som sa stal „športovcom“, ako som kedy bol. Hral som v rekreačnej loptičke a bol som rozumným outfielderom, nemal som moc, ale veľkú rýchlosť, silné základné bežecké schopnosti a trvale slušné základné percento. Bol to veľký prechod od učiteľskej / trénerskej roly, v ktorej som sa pohyboval od strednej školy. Stále som mal rád učiť a trénovať, ale vedel som, že nebudem môcť hrať oveľa dlhšie, takže som si našiel čas a zahral si viac ako tréner, kým fyzicky nebudem schopný hrať. Od malička som bol tiež dobrým učiteľom; keby som to vedel, mohol by som to naučiť.To, čo mi unikalo až potom, čo som chvíľu hrával loptičku, bol pohľad na to, že byť vodcom bol neoddeliteľnou súčasťou toho, že som učiteľom / trénerom.

Len pár rokov po strednej škole, vo veku 20 rokov, som sa stal manažérom / trénerom môjho prvého neprofesionálneho bejzbalového tímu. V tej sezóne boli tri štvrtiny celej súpisky staršie ako ja a bol som jedným z najmladších v tíme, dokonca ani ako hráč. Celú sezónu som nikdy nešiel na pole alebo na tanier. Prvá polovica sezóny bola skutočne ťažká, potreboval som si získať dôveru hráčov, čo sa ukázalo ako ťažšie, ako som čakal. Keď sme sa dostali do druhej polovice sezóny, hráči mi začali dôverovať ako svojmu lídrovi. V čase, keď sezóna skončila, takmer všetci moji hráči v tíme skončili v nejakom univerzitnom tíme. Dvaja z nich dokonca chodili do školy divízie II a jeden sa toho roku zúčastnil národného turnaja Svetovej série. To nie je zlé pre veľmi mladého nováčikovského manažéra.

Keď som mal na niekoľko ďalších rokov veľa tímov, rozhodol som sa, že vo svojich dvadsiatych rokoch až v polovici tridsiatych rokov sa sústredím iba na hranie, bez trénera alebo riadenia. V tom čase som ešte netušil, ako z toho rozhodnutia budem mať úžitok, ale naozaj mi urobilo dobre, keď som na chvíľu vykročil z vedenia tímu. Ako vidíte, po tom, čo som sa vrátil ku koučingu, po tomto hracom čase som si uvedomil, aké dôležité bolo kľúčové vedenie k úspešnému vyučovaniu a koučovaniu. To nikdy nebolo skutočne spomenuté v žiadnej z kníh, ktoré som čítal, ani v tých, pod ktorými som mentoroval. V skutočnosti bolo vedenie tak dôležité, že sa stalo významnou bránou pri nábore nových hráčov pre moje tímy. Sledoval som skutočne úspešných manažérov a koučov a navrhoval som, čo som napodobňoval ich úspešné metódy, pričom som nechápal skutočnú mechaniku, ktorá sa zobrazovala. Bol som ako papagáj,nepochopenie toho, o čo išlo, iba sústredenie sa na napodobňovanie toho, čo som považoval za úspešného učiteľa / kouča. Nakoniec, druhé miesto nie je nič iné ako prvý prepadák a to bolo moje zameranie, aby som bol čo najlepší. Vždy som mal snahu byť najlepším v tom, čo robím, niekto to nazýva konkurencieschopným. Moja žena mi rada hovorí, že nie všetko je súťaž, na ktorú reagujem, že nie je pravda, ak mi neveríte, rovnako ako pakone a lev. Samotný život je súťaž.Moja žena mi rada hovorí, že nie všetko je súťaž, na ktorú reagujem, že nie je pravda, ak mi neveríte, rovnako ako pakone a lev. Samotný život je súťaž.Moja žena mi rada hovorí, že nie všetko je súťaž, na ktorú reagujem, že nie je pravda, ak mi neveríte, rovnako ako pakone a lev. Samotný život je súťaž.

Keďže som bol vedomý rovnako intuitívne ako vždy, veľa vecí, ktoré som urobil, sa zdalo byť ďalším logickým pokrokom. Keď som čítal knihy zo siene slávy Earla Weavera a počúval som trénera siene slávy College, zosnulého Jima Brocka, videl som, že koučing prekročil rámec výučby a mentorstva. Išlo o vštepovanie hodnôt a nejde tu o vodcovstvo z definície? Tréneri, ktorí na mňa najviac zapôsobili, neboli tí, ktorí často hovorili o politike „otvorených dverí“, bolo to len pochopenie, že za týmito dverami vždy boli otvorené dvere a bezpečné prostredie, aby povedali, čo chcete. Títo jednotlivci boli typom, ktorý by urobil čokoľvek, aby posilnil príklad, ktorý si želali od svojich hráčov. Väčšina z nich mala prístup „nasledujte ma“, nie prístup „urobte, ako hovorím“. Vždy išlo príkladom, nie smernicou.

V mojej kariére architektky boli tí moji mentori, ktorí mali rovnaké myslenie, ako mentori, ktorí mali najväčší vplyv na moju kariéru. Keď vedúci prejaví postoj „nasledujte ma“, prejaví skutočnú hlbokú vieru v to, čo skúma. Preukázateľný nákup toho, čo skutočne považujú za hodnoty v tom, čo skutočne učia. Vedenie je rovnaké. Ako možno nasledovať jednotlivca, ak nemôžete implicitne dôverovať tomu, že vedúci má miesto v tom, kam vás vedie? Aby bol vodca úspešný, musí od tých, ktorí sú vedení, vzbudzovať nezlomnú vieru. Kto iný mohol viesť USA v takom rozhodujúcom období histórie ako muž menom Abrahám? Ako získa deň D víťazstvo, ak Eisenhowerovi nikto neverí? To všetko sa mi zdá dosť intuitívne a zrejmé.

Shadow of Discovery

Aj keď som sa poučil z príkladov týchto jednotlivcov, zdalo sa, že úspešné vedenie sa jednoznačne líši od každého z tých úspešných vodcov, ktorých som sledoval. Pre mňa bol jedným z najočividnejších atribútov to, že každý z týchto úspešných vodcov bol príkladom, ktorý očakával, a nie riadenými činmi. Často som videl jednotlivcov, ktorí boli investovaní do tých, ktorých viedli, veľmi podobných tým vodcom na konci každej epizódy hry Undercover Boss, ktorú som sledoval. Napriek tomu som nemohol objaviť niečo konzistentné medzi každým z týchto vodcov. Niektorí vodcovia, ktorí sa označovali ako „úspešní“, nevykazovali rovnaké kvality ako iní, napriek tomu sa na nich hľadelo rovnako úspešne. Bolo to, akoby som nejako videl dojem, ale nemohol som tento dojem získať do pevnej podoby.

Intuitívne som vedel o vodcovstve, ale nebol som schopný tieto vedomosti sformovať do rovnice, ktorá by sa dala replikovať. Keď som došiel k ukončeniu MBA, začal som čoraz viac študovať vodcovské vlastnosti a štýly. Tie tiene zrazu začali mať definitívnejšiu podobu, ktorú som skutočne dokázal uchopiť, rozobrať a pochopiť. Kľúčom k tomuto objavu bolo vidieť, že existuje toľko rôznych štýlov, napríklad architektúry, pričom žiadny štýl nie je „správny“. Netušil som, že téma vodcovstva mala toľko hĺbky, že sa dala kvantifikovať a racionalizovať. Tieto nástroje by ma už dlhšie neobchádzali, pretože som získaval ďalšie nástroje, ktoré by mi umožnili analyzovať túto tému oveľa viac, ako som mohol predtým. Keď som pokračoval v učení a štúdiu,Stal som sa oveľa zručnejším v rozpoznávaní vzorov a vlastností, ktoré mi umožnili začať ich formovať do plynulých myšlienok a konceptov.

Veľa z toho ma viedlo k domnienke, že existuje veľa štýlov definícií toho, ako vyzerá „úspešný“ vodca, a práve z týchto výhod spočíva definícia úspechu. Som presvedčený, že prevažná časť tohto štýlu spočíva priamo na hodnotách a etických pozíciách človeka, ktoré vychádzajú z jeho systému viery. Aby to človek začal kvantifikovať, musí mať definíciu a chápanie toho, kto je a aké sú jeho základné viery. To možno nájsť z mnohých zdrojov, jedným z nástrojov, ktoré som považoval za zvlášť užitočné pre mňa, bol Meyers-Briggsov typový indikátor (MBTI). Toto je štvorpísmenové označenie, ktoré poskytuje predstavu o tom, čo o vás hovorí vaša osobnosť. Test môžete absolvovať na tejto webovej stránke. Výsledkom sú štyri hlavné oblasti osobnosti, ktoré si vyberajú medzi dvoma extrémami, tjextrovert (E) / introvert (I), cítenie (S) / intuícia (N), myslenie (T) / cítenie (F) a posudzovanie (J) / vnímanie (P). Len čo si nastavíte MBTI, môžete študovať, aby ste zistili niečo o sebe, svojich hodnotách atď. Za posledných asi 15 rokov som tento test absolvoval trikrát, vždy s rovnakými výsledkami, ESTJ.

Počas vysokoškolskej práce som chodil na hodinu etiky. Pochopil som, že sa nemôžem prihlásiť k následnej etike, pretože to odo mňa vyžadovalo „vedieť“, čo je pre väčšinu najlepšie, a to aj do budúcnosti. Keďže som si vždy myslel, že úplné znalosti tohto typu sú nedosiahnuteľné, rozhodol som sa neklamať prihlásením sa k uvedenému etickému princípu. Našiel som Kantovu etiku založenú na pravidlách oveľa viac tomu, kto a čo som, ale nemohol som sa prinútiť k 100% predplateniu Kantovi, pretože to nikdy v skutočnosti neriešilo moje dôvody pre moju etiku založenú na pravidlách. Potom som sa dozvedel o miernom rozšírení Kantovej teórie, Božského velenia. Tam som to bol, presne ja. Moje prihlásenie na etiku založenú na pravidlách je založené na mojej viere, nič iné. Takmer o dva roky neskôr, keď som sa blížil ku koncu svojho MBA, som objavil väzbu medzi mojou etikou a mojimi MBTI.Pri výskume príspevku pre jednu z mojich posledných tried MBA som narazil na to, že tí, ktorí majú vo svojom MBTI „ST“, majú silnú tendenciu k značne štruktúrovanému a zásadnému etickému správaniu. Aj keď som dlho vedel, kto som, bolo úžasné vidieť, ako niektoré vlastnosti, ktoré som v skutočnosti spoznal, boli identifikovateľné na základe iných úvah.

Formulár

Keď človek vie, kde hľadať, zhromaždené informácie môžu byť obrovské. Skúste zadať do Googlu „štýly vedenia“. Keď som to urobil, vrátilo sa to k 14,1 miliónom výsledkov. Nie je možné vymenovať všetky „štýly“, ale tu uvediem niekoľko z rôznych webových stránok:

Autokratický vodca - zameraný na šéfa, robí všetky rozhodnutia.

Demokratický vodca - podieľa sa na rozhodovaní podriadených.

Strategický vodca - Jeden vodca v podstate ako vedúci.

Transformačný vodca - iniciovanie zmeny v organizácii.

Vedúci tímu - pracuje so srdcami a mysľami tých, ktorí sú v organizácii.

Medzikultúrny vodca - vedie multikultúrne organizácie.

Facilitatívny vedúci - veľmi závisí od meraní a výsledkov.

Laissez-faire Leader - Poskytuje vedenie zamestnancom.

Transactional Leader - Udržuje alebo pokračuje v súčasnom stave.

Vedúci koučovania - Učí a dohliada na nasledovníkov.

Charizmatický vodca - zahŕňa transformáciu hodnôt a viery nasledovníkov.

Vizionársky vodca - výsledky sa získavajú s ľuďmi a prostredníctvom nich.

Autentický vodca - Verný sebe samému vo všetkých aspektoch.

Vodca sluhov - Prvý sluha, ktorý má korene v prístupe k službe ostatným.

Etický vodca - Zahŕňa cestu integrity, záväzok k spoločnému dobru.

Byrokratický vodca - dôsledne dodržiava pravidlá.

Jednou z vecí, ktoré mi sťažovali rozpoznávanie typov vodcov, ktoré ma mentorovali, je to, že som zistil, že rovnako ako pri všetkých veciach, aj tu nie je každý človek tvorený jedinečným štýlom. Spravidla ide o konglomerát viacerých štýlov. Myslím si, že existuje viac ako jeden štýl, ktorý predstavuje typ vodcu, ktorým sa stanete. Domnievam sa, že je to pravda, pretože väčšina každého nie je priamym typom človeka pre nič, stačí sa pozrieť na kategórie MBTI. Napríklad, aj keď som do veľkej miery typom etika založeného na pravidlách, občas vidím situácie z konzekvencialistického pohľadu, nikto nie je úplne zložený z jedného štýlu / atribútu / témy alebo iného, v čomkoľvek.Kľúčom je identifikácia, ku ktorej z nich sa prikláňate a ako interagujú s ostatnými, vďaka čomu sa z vás stane vodcovský typ, ktorým ste jedinečne vy, podobne ako monopolisticky konkurenčný ekonomický trh.

Akonáhle začnete rozpoznávať typ vodcu, ktorý ste, potom musíte strategicky pochopiť, ako to najlepšie integrovať do organizácie, aby bola organizácia úspešná, a tak získať, aspoň vo vnímaní, že ste úspešným vodcom. Napríklad, ak ste vizionárskym vodcom, potom sa budete musieť obklopiť poručíkmi, ktorí sú ľahšími vodcami, ak sú očakávania organizácie založené na meraniach a výsledkoch. Moje napomenutie je, aby som neupadol do pasce v domnienke, že ako najvyšší vodca sa nikomu nezodpovedáte, pretože to nemohlo byť ďalej od pravdy. Aj generálny riaditeľ najväčšej spoločnosti sa zodpovedá predstavenstvu spoločnosti. Ak rada vydá smer, iba hlupák ignoruje, že ide iným smerom a očakáva, že si svoju prácu udrží.Každý sa vždy zodpovedá niekomu inému. Vždy!

Rovnako ako MBTI musíte posúdiť, aké tendencie máte ako vedúci pracovník. Ja, rovnako ako väčšina ostatných, som niekedy pracoval pre autokratického vodcu. Poznáte typ, že „toto miesto bezo mňa nemôže prežiť“. Ako vidím, problém tohto typu vodcu spočíva v jednej otázke, ak ste tak nevyhnutní, ako vás povýšiť? Tento typ vodcu vidím na konci bodu ich progresie. Dosiahli ste to až do tohto bodu, ale potom stagnujete v dôsledku vlastných zariadení. Má to zmysel pre všetkých ostatných alebo mi niečo chýba?

Jednou z najkritickejších chýb pri výbere vodcu, ktorých sa môže vodca dopustiť, je výber tých, ktorí si zvolia vedenie pod vami. Tento výber je často priamym výsledkom Petrovho princípu, konceptu, o ktorom som písal v predchádzajúcom článku. Petrov princíp alebo odieranie je pravdepodobne najhoršou metódou výberu vodcu, pretože nezabezpečuje, aby vybraný vodca vlastnil nástroje potrebné na to, aby bol vodcom požadovaný. Ak niekto vstúpi do existujúcej organizácie, je nevyhnutné, aby s každou kľúčovou osobou bol „urobený pohovor“ pre úlohu, v ktorej sa nachádza. To umožní novému vedúcemu zistiť, či je každý človek schopný plniť pozíciu, v ktorej sa nachádza. jednotlivec len preto, že obsadzuje súčasnú pozíciu, uistite sa, že skutočne dokáže splniť požiadavky tejto pozície.Uistite sa, že každý jednotlivec bude požiadavkou na výber nového zamestnávateľa. To platí najmä pri prezeraní propagačných akcií. Prijali by ste na pozíciu niekoho, kto má málo alebo žiadne skúsenosti? Ak nie, nepropagujte niekoho alebo mu nepriraďte úlohu, ktorá by mala malé alebo žiadne skúsenosti s vykonávaním tejto úlohy alebo úlohy.

Temperament - prehliadaný atribút pri výbere vodcu

To, že vám niekto môže povedať všetko o tom, ako sa widget vyrába, ešte neznamená, že je schopný viesť organizáciu, ktorá widget vyrába. Jednou z najväčších sťažností, ktoré som počas svojej kariéry na vedúcich predstaviteľov videl, je to, že nemajú čas na zamestnancov, nezaujíma ich to atď. Zdá sa vám to známe? Už ste to zažili? Myslím si, že to často vychádza z ich dispozícií viac ako z ich rozhodnutí. Ak musí niekto vždy každému pripomínať, že má politiku „otvorených dverí“, pýtam sa, či? Ak politika skutočne existuje, prečo by ste mali niekomu pripomínať, že takáto politika existuje?

Myslím si, že to vychádza z konceptu, že s medom môžete chytiť viac včiel ako s octom. Ak sa pozriete na všetkých vodcov v histórii, začali ich nástup k vedeniu, ktoré muselo zaujať a inšpirovať svojich nasledovníkov. Bez ohľadu na to, čo robili ako vodcovia, ide o bežný začiatok, napr. Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Bez ohľadu na to, aké čestné alebo hanebné boli ich ciele, všetky začali tým, že zaujali a inšpirovali skupinu nasledovníkov. To je samotný základ vodcovstva. Bez ohľadu na váš štýl vedenia si myslím, že je to úplne zbytočné, ak nemôžete zachytiť nasledovanie. Myslím si, že je to iba temné a svetlé. Žiadni sledovatelia, nikdy sa nestanete lídrom. V dnešnom svete majú niektorí vodcovia v zajatí nasledujúce, tj obchodného lídra,ale zlyhanie v inšpirovaní a uchvátení nasledovníkov vedie iba k prevratu nasledovníkov v tomto prostredí sledovaných v zajatí.

Nezdá sa mi to nijako odlišné v žiadnej organizácii, či už je to verejný sektor, súkromný sektor, nezisková organizácia alebo mimovládna organizácia (NGO). Ak teda chcete byť vodcom, otázkou je, aký bude váš temperament, keď budete viesť. Odporučil by som vám, aby ste sa pozreli na svoje osobnostné vlastnosti a použili to ako základ pre začiatok. Ak sa pokúsite byť niekým iným, keď sa stanete vodcom, myslím si, že sa nakoniec dostanete do konfliktu s vodcom, ktorého chcete premietnuť, a s osobou, ktorou ste, a sám to považujem za vyčerpávajúce. Vidím to tiež ako potenciálny dlhodobý problém, keď vás nasledovníci začnú považovať za vodcu ako dvojtvárny alebo neúctivý. Vedúci musí byť veľmi citlivý na použité slová, pretože väčšina bude vždy zväčšená, pozitívna alebo negatívna, ale najmä negatívna.

Vodca s dobrým temperamentom by nikdy nemal povedať podriadenému, že sa mu nepáči, keď mu telefonuje klient. To pre podriadeného znamená, že vedúci si nemyslí, že podriadenému záleží na tom, kedy klient zavolá vedúceho, alebo nie je spôsobilý vykonávať svoju prácu. Koľko inšpirácie to poskytuje podriadenému? Vedúci by nemal byť povinný vedieť všetko. Na rozdiel od všeobecného presvedčenia, nevedomosť nie je slabosťou. Na rozdiel od hlúposti vždy existuje riešenie pre ignoráciu. Veľký vodca kompenzuje nevedomosť vedomosťami, zvyčajne vedomosťami, ktoré vlastní niekto iný.

Pamätám si, že som aspoň na pár svojich kurzoch MBA diskutoval o politike v pracovnom prostredí. Toto je použitie niečoho iného ako výkonu na získanie priazne u vodcovstva. Vždy mám a vždy budem vystupovať proti politike v kancelárii. Úspech každej organizácie je nakoniec založený na nejakom spodnom riadku, vyčísliteľnej hodnote výkonu, potom by sa mal každý v organizácii usilovať o rovnaké opatrenie. Ak zamestnanec robí niečo pre vedúceho, aby si získal priazeň, čo umiestni ostatných zamestnancov na nerovné hracie pole a potenciálne zníži efektívnosť organizácie, povedie to k menej efektívnemu a efektívnemu výsledku, ak nie priamo k zlyhaniu. Je zodpovednosťou vodcu zabrániť tomu, aby sa to vyvíjalo.

Zodpovednosti byť lídrom

Pre mňa existuje veľmi hlboké vyhlásenie, ktoré skutočne obsahuje smernicu pre všetkých vodcov, pochádza od Stana Leeho v Amazing Fantasy # 15, „s veľkou mocou prichádza aj veľká zodpovednosť“. Prvá vec, ktorú musí každý vodca rozpoznať v najhlbšej časti svojho bytia, je to, že úplne všetko, čo robí, má vplyv na podriadených a bude nasledovať opätovnú analýzu nasledovníkov i nenásledujúcich. Vodca je v mocenskej pozícii, ktorú je možné ľahko zneužiť. Museli by ste žiť pod skalou, aby ste si neboli vedomí všetkých nedávnych obvinení v Hollywoode zo sexuálneho obťažovania a napadnutia osobami vo vnímaných mocenských a vodcovských pozíciách. Tieto udalosti sa vyskytujú, keď vodcovia nemajú hranice v tom, čo považujú za prípustné správanie. Sú to vodcovia, ktorí si stanovujú iný štandard ako oni sami,ten skvelý dvojitý štandard, s ktorým sme sa tak dobre oboznámili.

Bez ohľadu na to, na akej úrovni vodcovstva ste, vodca má vo svojej podstate stav nerovnováhy vplyvu. Túto nerovnováhu vplyvu je potrebné pozorne sledovať, aby nedošlo k narušeniu ostatných, za čo zodpovedá vodca. Pre vedúceho môže byť veľmi ľahké využiť jednu z nich, či už úmyselne alebo neúmyselne. Tí vodcovia, ktorí sú s touto vnímanou mocou nedbanliví, si zvyčajne všimnú médiá alebo orgány činné v trestnom konaní. Ani jedna z nich nebude mať pozitívny výsledok na reputáciu tohto vodcu.

To sa samozrejme neobmedzuje iba na sexuálny typ situácií a obvinení, ale na základné etické typy situácií. Vezmime si napríklad nedávne bankové problémy spojené s otváraním úverových účtov bez vedomia zákazníka alebo s novým usporiadaním hypotekárnych podmienok. Považoval som za veľmi zvedavé, že jedna banka mala problémy s preskupovaním debetov na účtoch, aby z týchto účtov získala viac kontokorentných úverov, len aby videla, ako niekoľko ďalších bánk nemení svoje politiky z rovnakých akcií, len aby sa neskôr chytili tej istej verejnej banky upozornenie. Prečo by sa všetky banky nezmenili hneď, ako uvidia problémy jednej banky?

Často si myslím, že vedúci pracovník mnohokrát udržiava súčasný kurz, o ktorom vie, že je v nežiaducom smere, pretože tento vodca zdráha uznať možnú chybu v začatí tohto kurzu. Uisťujem vás, že skoršia zmena kurzu vás ušetrí od toho, aby ste museli zmierňovať ešte viac. Najlepšie je okamžite si okamžite pripustiť, že ste určili smer kurzu, ako keby ste sa snažili napraviť kurz, na ktorom ste už príliš dlho. Na začiatku svojej kariéry architekt, pre ktorého som pracoval, navrhol dom, ktorý mal veľmi zvláštny uhol, nebol to žiadny druh „štandardného“ uhla používaný pri stavbe. Základ sa nalial do nesprávneho uhla a všetky murované steny sa postavili pod týmto nesprávnym uhlom. Keď sa stavali vnútorné steny, dostali sme upozornenie na problém.Celé krídlo domu muselo byť pre tento nesprávny uhol prepracované a konštrukcia pokročila až do konca. Som si istý, že pri kladení bloku si niekto musel všimnúť, že pri rezaní blokov niečo nebolo v poriadku, ale nikoho nenapadlo informovať nás alebo skontrolovať rozmery budovy.

Vlastnosti vodcu

Mnoho atribútov vstupuje do hry ako vodca. Veľký vodca sa musí snažiť zaujať a inšpirovať nasledovníkov, to ide oveľa ďalej, ako len „byť rád“. Nie všetky rozhodnutia sa budú páčiť, ale dôveru musí vzbudzovať vodca, ktorý dokáže „zhromaždiť jednotky“, aby zaostal za všetkými a všetkými rozhodnutiami. Ako rozhodca som sa rýchlo dozvedel, že na konci hry bude polovica ľudí nešťastná. To je odraz dobre nazývanej hry. Rozhodca musí pochopiť, ako umožniť pokračovanie hry tak, aby to nemalo vplyv na výsledok hry, ale musí si tiež udržiavať kontrolu, aby sa zabránilo horúcim hlavám a zraneniu hráča. Na ihrisku s loptou je tréner / manažér vedúcim tímov, ale hlavný rozhodca je na ihrisku rozhodca. Aby bola hra úspešná, je nutná rovnováha medzi všetkými tromi vodcami.

Keď vaša vodcovská rola rastie a podporuje sa, musíte si často dovoliť znovu predstaviť, čo ste zvykli vidieť. Napríklad ako veľmi dlhoročný tréner a hráč som vždy videl a držal pravidlo muchy na ihrisku ako otázku spravodlivosti. Len čo som sa stal rozhodcom, znovu som si predstavil pravidlo muchy na ihrisku ako otázku bezpečnosti, najmä pri nižších úrovniach rekreácie pri loptovej hre. Ako rozhodca som videl, koľkokrát bude lopta vrhnutá okolo ihriska s kontrolou menej ako prvoligová, takže zabránenie odrážaniu loptičiek od hláv bolo veľkým dôvodom na zapamätanie si tohto pravidla. Musel som sa teda so sebou zmieriť, ktorý názor bol „správny“, bolo pravidlo pre lietanie na vnútornom poli pravidlom spravodlivosti alebo bezpečnostným pravidlom? Uvedomil som si, že si kladiem nesprávnu otázku. Možno by sa nemala hľadať „odpoveď“, ale možno riešenie,návrat ku koreňom v architektúre. Nakoniec, vygenerovali obe vnímania rovnaký výsledok? Pre istotu by sa dalo určite argumentovať obom.

Vedúci pracovník musí mať dôveru podriadených, prijímať rozhodnutia a byť schopný posúvať organizáciu vpred. Vedenie nie je o tom, mať to nevyhnutne po svojom, ale nájsť spôsoby, ako posunúť organizáciu smerom, ktorý vyhovuje objektom riaditeľov organizácie. Ak bude mať vedúci organizácie radosť, môže si vedúci udržať svoju pozíciu vodcu.

Jedným z kľúčov pre dobrého vodcu je rozhodovanie. Podrobný proces rozhodovania môže vyzerať asi takto:

Zoznam možných riešení / možností

Stanovenie časovej škály a rozhodnutie, kto je zodpovedný za rozhodnutie

Získavanie informácií

Váženie súvisiacich rizík

Rozhodovanie o hodnotách

Váženie kladov a záporov

Rozhodovanie

Dobrý vedúci by sa nemal cítiť povinný robiť každé rozhodnutie, obklopenie sa ľuďmi, ktorí majú doplňujúce sily, povedie k najlepším výsledkom. Ako sa vodca s minimálnym porozumením pre veľmi technické problémy rozhoduje? Tým, že má veľmi dôveryhodného poručíka, ktorý má také technické znalosti, a dôveruje radám, ktoré tento poručík poskytuje. Išiel by som až tak ďaleko, že poviem, že toto MUSÍ byť implicitnou dôverou, nie prístupom „dôveruj, ale overuj“, ktorý prinajmenšom nie je pozíciou akéhokoľvek druhu dôvery. Táto línia bola najskôr vytvorená ako politicky motivované vyhlásenie, ktoré chce poskytnúť ilúziu dôvery, pričom v skutočnosti nemá dôveru. Najdôležitejším kľúčom, ktorý som objavil, bolo, že najlepším asistentom trénera, ktorého som mohol mať, bol hráč s novým nadhazovaním, ale do istej miery pochopil strategické možnosti, ktoré daný človek dokázal uskutočniť, herné plány, ktoré som vytvoril. Pre mňa by to bol tréner pitchingu. Nikdy som nebol na hŕbe, takže potrebujem niekoho, kto by mohol pomôcť nadhadzovačom, ale zároveň by pochopil, že táto hra nemusí byť taká dôležitá ako hra play-off, ktorá príde v najbližších niekoľkých hrách.

Tomuto poručíkovi (-om) je potrebné dostatočne dôverovať, aby mohli prísť a „udrieť ma vedľa hlavy“, aby mi pripomenuli, že riadenie súčasného kurzu by mohlo byť prinajlepšom otázne. Ak tento poručík dobre pochopil moje strategické smerovanie a mal schopnosti strategicky vidieť, malo by byť oveľa jednoduchšie nasmerovať smer k úspechu pre celú skupinu. Musia tiež nakupovať v súlade s etickými hodnotami, ktoré máte a ktoré sa potom prenesú do celej organizácie. Ak si ako vodca želáte vštepiť, že nedôjde k žiadnemu „podvádzaniu“, všetci ostatní si túto hodnotu osvoja. Pozrime sa na bankové problémy, ktoré som spomínal vyššie. Keby nadriadení mali skutočne etickú hodnotu, podľa ktorej žili, na rozdiel od tohto „podvádzania“ (falošné otváranie nových účtov), podriadení by sa uchytili aj k tejto hodnote.Táto otázka by sa nikdy nepreniesla v celej organizácii. Ak sa vodca drží hodnoty „vyhrať za každú cenu“, potom podriadení nájdu použitie PED ako prijateľnú akciu. Hodnoty začínajú od vodcu a plynú nadol, nielen sa prejavujú.

To, že som bol v športe, ma naučilo jednu vec života, všetci vodcovia tam nakoniec nebudú, takže ak si vodca želá zanechať za sebou dedičstvo, musí to zostať v organizácii, ktorá je udržateľná. Silný sebavedomý vodca by sa nemal báť nejakého mladíka, ktorý je talentovanejší alebo schopnejší, ale mal by ho prijať ako prostriedok na pokračovanie odkazu vodcu.

Až keď som zahájil svoj program MBA, niekedy som počul o Petrovi Druckerovi, ale keď som si prečítal jeho prvé písanie, bol som ohromený jeho nadhľadom a futuristickým prístupom. Mal schopnosť vidieť, kam smeruje súčasná cesta organizácie, predpovedať najpravdepodobnejšie výsledky pre túto cestu, potom dokázať organizáciu nasmerovať na kurz, ktorý bude mať v budúcnosti oveľa priaznivejší výsledok. V článku o účinných riadiacich pracovníkov pán Drucker napísal, že existuje osem postupov, ktoré dodržiavali efektívni riadiaci pracovníci. Oni sú:

Spýtali sa: „Čo je potrebné urobiť?“

Spýtali sa: „Čo je pre podnik správne?“

Vypracovali akčné plány.

Prebrali zodpovednosť za rozhodnutia.

Prebrali zodpovednosť za komunikáciu.

Boli zamerané skôr na príležitosti ako na problémy.

Viedli produktívne stretnutia.

Mysleli si a povedali skôr „my“ ako „ja“.

Pán Drucker napísal, že prvou praxou bolo pýtať sa „čo je potrebné urobiť?“, Nie „čo chcem robiť?“ Líder, ktorý príde prvý deň a začne udávať smer bez toho, aby hodnotil zdroje, ktoré má na dosah ruky, môže pravdepodobne viesť organizáciu na cestu, ktorá si bude vyžadovať veľké rastúce bolesti, a môže ju dokonca postaviť na cestu neúspechu.. V rozhovore pre vodcovskú úlohu sa ma raz pýtali: „Čo by si robil prvé dva týždne po tom, čo si sem prišiel?“ Moja prvá myšlienka bola, čo tým myslíš dva týždne, to nie je dosť času na čokoľvek. Myslel by som si, že položená otázka by bola v prvých šiestich mesiacoch alebo roku, aby sa prejavili moje schopnosti dlhodobého myslenia, ale otázka bola dva týždne. Keď som sa pozrel na krátky časový rámec, jediné, čo mi napadlo, bolo zhodnotiť zdroje, ktoré som mal.Potreboval by som zistiť každého človeka v mojom štábe, aké schopnosti mali títo ľudia a aké silné a podobné stránky boli pre týchto ľudí. Až potom som mohol začať mapovať, čo môžeme robiť. Riskovať čokoľvek iné riskovalo, že sa celá organizácia dostala na moju vopred určenú cestu, že som vôbec netušil, či na to mám správne zdroje, alebo či by to bolo pre organizáciu prospešné. To zapadá do predstavy pána Druckera o efektívnom vodcovi. Tvrdí, že efektívny líder nerieši naraz viac ako dve úlohy. Po dokončení pôvodnej úlohy s najvyššou prioritou sa efektívny vedúci neprejde na druhú úlohu, ale pýta sa „Čo sa musí urobiť teraz?“, Čo má obvykle za následok nový a odlišný súbor priorít.a aké silné a podobné stránky boli pre týchto ľudí. Až potom som mohol začať mapovať, čo môžeme robiť. Riskovať čokoľvek iné riskovalo, že sa celá organizácia dostala na moju vopred určenú cestu, že som vôbec netušil, či na to mám správne zdroje, alebo či by to bolo pre organizáciu prospešné. To zapadá do predstavy pána Druckera o efektívnom vodcovi. Tvrdí, že efektívny líder nerieši naraz viac ako dve úlohy. Po dokončení pôvodnej úlohy s najvyššou prioritou sa efektívny vedúci neprejde na druhú úlohu, ale pýta sa „Čo sa musí urobiť teraz?“, Čo má obvykle za následok nový a odlišný súbor priorít.a aké silné a podobné stránky boli pre týchto ľudí. Až potom som mohol začať mapovať, čo môžeme robiť. Riskovať čokoľvek iné riskovalo, že sa celá organizácia dostala na moju vopred určenú cestu, že som vôbec netušil, či na to mám správne zdroje, alebo či by to bolo pre organizáciu prospešné. To zapadá do predstavy pána Druckera o efektívnom vodcovi. Tvrdí, že efektívny líder nerieši naraz viac ako dve úlohy. Po dokončení pôvodnej úlohy s najvyššou prioritou sa efektívny vedúci neprejde na druhú úlohu, ale pýta sa „Čo sa musí urobiť teraz?“, Čo má obvykle za následok nový a odlišný súbor priorít.že som vôbec netušil, či na to mám správne zdroje, alebo či by to bolo pre organizáciu prospešné. To zapadá do predstavy pána Druckera o efektívnom vodcovi. Tvrdí, že efektívny líder nerieši naraz viac ako dve úlohy. Po dokončení pôvodnej úlohy s najvyššou prioritou sa efektívny vedúci neprejde na druhú úlohu, ale pýta sa „Čo sa musí urobiť teraz?“, Čo má obvykle za následok nový a odlišný súbor priorít.že som vôbec netušil, či na to mám správne zdroje, alebo či by to bolo pre organizáciu prospešné. To zapadá do predstavy pána Druckera o efektívnom vodcovi. Tvrdí, že efektívny líder nerieši naraz viac ako dve úlohy. Po dokončení pôvodnej úlohy s najvyššou prioritou sa efektívny vedúci neprejde na druhú úlohu, ale pýta sa „Čo sa musí urobiť teraz?“, Čo má obvykle za následok nový a odlišný súbor priorít.ktorého výsledkom je spravidla nový a odlišný súbor priorít.ktorého výsledkom je spravidla nový a odlišný súbor priorít.

Čítal som tiež, že Thomas Edison v skutočnosti prinútil uchádzačov o zamestnanie vyskúšať misku polievky predtým, ako ich prijal do zamestnania. Prečo by Edison urobil taký čin? Pred ochutnaním sledoval, či uchádzač solí alebo korí polievku. Tí, ktorí to urobili, stratili akúkoľvek šancu na prijatie. Edisonov dôvod bol ten, že tí, ktorí pred ochutnaním polievky pridali soľ alebo korenie, vychádzali z predpokladov, a tieto predpoklady považuje za zabijáka inovácií. Chcel zamestnať iba tých, ktorí by boli najinovatívnejší.

Chad Knaus, šesťnásobný šéf posádky NASCA Sprint Cupu pre Jimmieho Johnsona, uviedol, že po rozhovore vždy pochodoval kandidátov k ich autu. Nie preto, aby videli, či majú nové alebo drahé auto, ale aby zistili, či sú na sedadlách obaly na cukríky, či je auto čisté a dobre udržiavané, pretože si myslel, že ak sa nebudete starať o svoje veci, “ nebudete sa starať o naše “. Aký typ vodcov znejú?

Počas môjho programu MBA sme niekoľkokrát diskutovali o akte, ktorý má nejaké nové vedenie, pri okamžitom vyčistení domu starých zamestnancov, keď sa dostanú k moci. Vehementne som sa postavil proti tomuto konceptu, pretože som ho videl vo svojej kariére. Tvrdil som, že okamžitá strata inštitucionálnych znalostí bola úplne neprijateľná. Nikdy som sa nezúčastnil argumentu, že by to mohol byť prostriedok na zmenu kultúry organizácie. Avšak pochopil som a akceptujem, že to môže byť niekedy nevyhnutný krok pre udržateľnosť organizácie, to by však stále nemal byť automatický akt. Tento čin musí vychádzať zo svedomia a odhodlanej myšlienky, nie z kolena nad získaním novej autority.

Autokratický vodca si môže zvoliť ľudí, ktorí spolu nespolupracujú, ale kvôli ich nástojeniu na tom, aby všetko prebehlo cez nich ako vodcovi, títo ľudia nikdy medzi sebou nemajú zásadné prepojenie a organizácia funguje ďalej. Keď potom autokratický vodca odíde, nič nefunguje, pretože títo jedinci nemôžu spolupracovať. Táto tímová práca nikdy nebola súčasťou kultúry organizácie. Ak to bude už roky alebo desaťročie, môže byť kultúra tak zakorenená, že čistenie domu môže byť jedinou možnosťou, ako v organizácii zmeniť kultúru.

Je zodpovednosťou vodcu vidieťčo sa okolo nich deje, nielen sa rozhliadnuť. Táto vízia sa nesmie sústrediť iba na to, čo sa v súčasnosti deje s nimi, ale aj na to, ako to bude mať vplyv alebo vplyv na budúce udalosti. Kľúčom je dôslednosť. To neznamená, že by človek nemal nikdy meniť smer, vedomosti sa hromadia a pri získavaní vedomostí a porozumenia sa niekedy v súčasnosti prebiehajúce kurzy a ideológie môžu stať nesprávnymi alebo nežiaducimi cestami, pretože sú zastarané alebo zastarané, nielen od nich „ nesprávne “nevyhnutne. Skvelý vedúci uzná potrebu opravy kurzu a urobí to skôr ako ostatní. Veľký vodca musí vždy uznať, že informácie sú vždy v úplnom stave. S pribúdajúcimi informáciami sa stáva zrejmejšou nutnosť korekcie kurzu.Veľký vodca nebude váhať s vykonaním akejkoľvek takejto korekcie kurzu, pretože sa môže zdať, že pôvodné rozhodnutie bolo „nesprávne“, veľký vodca uzná, že najnovšie informácie zmenili podmienky rozhodovacej základne a to je to, čo vyžaduje zmenu kurzu. Nejde o priznanie neúspechu, ide o priznanie, že informácie sa stali úplnejšími. Veľký vodca nebude robiť reakcie na kolená, ale zváži možnosti, ktoré sa zameriavajú na budúce dôsledky.pripúšťame, že informácie sa stali úplnejšími. Veľký vodca nebude robiť reakcie na kolená, ale zváži možnosti, ktoré sa zameriavajú na budúce dôsledky.pripúšťame, že informácie sa stali úplnejšími. Veľký vodca nebude robiť reakcie na kolená, ale zváži možnosti, ktoré sa zameriavajú na budúce dôsledky.

Môže to mať dokonca formu rozhodnutia o prijatí do zamestnania a povýšení. Často sa pozeráme na úlohu, ktorú niekto momentálne robí, a pretože by som mohol prejsť na ďalšiu úroveň úloh, čakajte, že to urobia aj ostatní. To nie je vždy pravda. Neočakávajte, že ostatní budú mať rovnaké kritické myslenie a strategické pozorovacie schopnosti, aké máte vy. Ak je niekto povýšený do pozície, v ktorej sa zmieta v zlom, potom je zodpovednosťou vedúceho vymaniť ho zo zlyhania a umiestniť ho späť do prostredia, v ktorom môže byť úspešný. Zlyhanie podriadeného je pravdepodobnejšie zodpovednosťou vedúci ako podriadený, vedúci je zodpovedný za delegovanie úloh, a ak nie je schopný v delegovanej úlohe fungovať,potom je potrebné urobiť zmenu, aby jednotlivec aj pôvod neutrpeli nenapraviteľné škody. Keď sa urobí nový prírastok alebo povýšenie, vedúci musí stanoviť časový rámec očakávania úplnej integrácie tejto osoby do novej roly. Ak v danom časovom rámci nedôjde k úplnej integrácii do tejto úlohy, vyžaduje sa hodnotenie, aby ste pochopili, prečo nejde o úplnú integráciu a všetko okolo toho, za čo zodpovedá vedúci. Nejde o zlyhanie, iba o hodnotenie / predikciu, ktorá nevyšla podľa predstáv. Táto osoba môže byť pre organizáciu stále cenná, len ak nie je v tejto úlohe, a vodca si to musí prísť sám.Ak v danom časovom rámci nedôjde k úplnej integrácii do tejto úlohy, vyžaduje sa hodnotenie, aby ste pochopili, prečo nejde o úplnú integráciu a všetko okolo toho, za čo zodpovedá vedúci. Nejde o zlyhanie, iba o hodnotenie / predikciu, ktorá nevyšla podľa predstáv. Táto osoba môže byť pre organizáciu stále cenná, len ak nie je v tejto úlohe, a vodca si to musí prísť sám.Ak v danom časovom rámci nedôjde k úplnej integrácii do tejto úlohy, vyžaduje sa hodnotenie, aby ste pochopili, prečo nejde o úplnú integráciu a všetko okolo toho, za čo zodpovedá vedúci. Nejde o zlyhanie, iba o hodnotenie / predikciu, ktorá nevyšla podľa predstáv. Táto osoba môže byť pre organizáciu stále cenná, len ak nie je v tejto úlohe, a vodca si to musí prísť sám.

Ak je vedúci pracovník neschopný pracovať v rámci obmedzení, ktoré sa očakávajú od ostatných, potom je možno čas nájsť nové vedenie a tí, ktorí sú schopní toto vedenie zmeniť, majú zodpovednosť za vykonanie tejto zmeny vo vedení. Federálna vláda USA a väčšina štátov je zostavená podobným spôsobom, majú výkonnú zložku, zákonodarnú zložku a súdnu pobočku. Každý z nich má rovnakú moc pre rovnováhu síl. Pred mnohými rokmi som hovoril s bývalým členom legislatívnej pobočky a hovorili sme o tom, ako bola legislatívna pobočka vyňatá z dodržiavania zákonných zákonov o otvorenom zasadaní. Bývalý člen zákonodarného zboru uviedol, že zákonodarný zbor musí byť vyňatý, aby mohli vykonávať svoju prácu. Môžem zavolať BS !! Povedal som to vtedy a poviem to aj teraz, to je číra nefalšovaná BS.Ak je transparentnosť tak dôležitá, aby všetky verejné schôdze boli v súlade s týmito štandardmi otvoreného stretnutia, potom by sa toto pravidlo malo bez výnimky vzťahovať aj na legislatívnu oblasť. Nechať rozpočet prejsť uprostred noci a obmedziť počet schôdzí výboru pre vstup verejnosti je dvojaký meter a absolútne neprijateľné, čo v mojej mysli neprináša nič iné ako zlé vedenie. Ak chce človek typ moci, ktorá prichádza s politickým vedením, musí byť tento človek schopný odolať horúčave a kontrole, ktorá s touto pozíciou prichádza, inak urobí verejnosti láskavosť a nepripojí sa k tomuto druhu verejnej služby.Nechať rozpočet prejsť uprostred noci a obmedziť počet schôdzí výboru pre vstup verejnosti je dvojaký meter a absolútne neprijateľné, čo v mojej mysli neprináša nič iné ako zlé vedenie. Ak chce človek typ moci, ktorá prichádza s politickým vedením, musí byť tento človek schopný odolať horúčave a kontrole, ktorá s touto pozíciou prichádza, inak urobí verejnosti láskavosť a nepripojí sa k tomuto druhu verejnej služby.Nechať rozpočet prejsť uprostred noci a obmedziť počet schôdzí výboru pre vstup verejnosti je dvojaký meter a absolútne neprijateľné, čo v mojej mysli neprináša nič iné ako zlé vedenie. Ak chce človek typ moci, ktorá prichádza s politickým vedením, musí byť tento človek schopný odolať horúčave a kontrole, ktorá s touto pozíciou prichádza, inak urobí verejnosti láskavosť a nepripojí sa k tomuto druhu verejnej služby.inak urobte verejnosti láskavosť a nepripojte sa k uvedenému druhu verejnej služby.inak urobte verejnosti láskavosť a nepripojte sa k uvedenému druhu verejnej služby.

Ak idete viesť - Pochopte, aký typ vodcu ste

Ako som už uviedol, nech sa stanete akýmkoľvek vodcom, zosúladte ho s osobou, ktorou ste. Ak sa vaša postava líši od typu vodcu, ktorého chcete predstaviť ostatným, tento konflikt sa stane základom vášho zlyhania ako vodcu. Vaše štýly vedenia musia vychádzať z toho, kto ste a z hodnôt, ktoré zastávate. Potom, čo som to povedal, a pri pohľade na osobu, hodnoty a osobnostné vlastnosti, ktoré zastávam, som sa vypracoval na vodcu, ktorý do seba integroval tri hlavné štýly vedenia. Som autentický vodca a etický vodca a služobný vodca. Keď sa pozriete na môj MBTI, je veľmi zrejmé, že moje štýly vedenia by splývali do týchto troch hlavných typov.

To neznamená, že môžem odpáliť loptičku 420 stôp alebo hodiť loptičku 350 stôp, najmä keď sa teraz blížim k šesťdesiatke, ale to znamená, že si pamätám, ako robiť tieto veci, a chcem, aby sa moji hráči usilovali o rovnaké ciele ako keď som bol mladší a hral som. Neznamená to, že očakávam, že každý mladý architekt bude vedieť, čo viem, iba aby bol otvorený tomu, aby sa naučil to, čo teraz nevie. Majte neukojiteľný smäd a hlad po vedomostiach, rovnako ako ja.

Pre podporu organizácie je rozhodujúci výber poručíkov. Títo poručíci mi musia poskytnúť presné údaje, aby som mohol urobiť rozhodnutia, ktoré sa od mňa očakávajú. Musím im mať implicitnú dôveru a vedieť, že ma podporujú a nesnažia sa ma (vedome alebo neúmyselne) podkopať ako vodcu. Uvedomujem si, že nepoznám všetky odpovede, a nesnažím sa nikomu vykresľovať, že to viem. Mám neuveriteľnú silu vo výskume. Kdekoľvek nájdem čokoľvek a ak rozlišujete, internet môže byť bohatým zdrojom pre výskum. Vždy pamätajte na to, že zdroje sú nesprávne a preto, že sú na internete, nie sú správne. Používam pravidlo, z úst dvoch zdrojov sa niečo potvrdí. To sú dva úplne INÉ zdroje.

Kľúčom je vedieť, aký ste vodca. Rozhodol som sa hlboko preskúmať, kto som, najmä keď som prišiel na to, že existuje vodcovský vzorec. Rozhodol som sa, že nebudem populárny, pretože očakávam, že polovica z tých, ktorých vediem, nebude súhlasiť s mojimi rozhodnutiami, a pri každom rozhodnutí sa snažím striedať členov tejto nespokojnej skupiny. To znamená, že udržiavam rovnováhu v organizácii ako celku. Už sa nezdržiavam pevných predošlých ideológií, ktoré som mal v minulosti, s vedomím, že pri zvyšovaní vedomostí (aj v mojom veku) musia moje koncepcie tiež napredovať a vyvíjať sa. Takto sa rozvíjam ako človek. Niekedy ako nový vedúci organizácie budem musieť zmeniť prinajmenšom kľúčový personál, aby som urobil posun (najmä v paradigme) novým smerom, ktorý chcem naznačiť. Do toho sa treba zámerne pustiť,a dobre premyslené pred prijatím opatrení, možno dokonca aj s časovým rámcom pred tým, ako sa urobia také kroky, aby sa zistilo, či je možné súčasný personál posunúť týmto smerom.

Záverečné myšlienky

Rovnako ako väčšina vecí v živote, neexistuje žiadna „odpoveď“ na to, ako vyzerá veľký alebo dobrý vodca, ale existuje veľa riešení, ktoré človeka môžu viesť k tomu, aby sa stal dobrým alebo skvelým vodcom. Najprv je potrebné vedieť, kto ste, skôr ako sa stanete vodcom. Použite nástroje ako MBTI, profil silných stránok a ďalšie testy osobnosti, aby ste si dokonale uvedomili svoje slabosti, najmä aby ste si mohli vybrať najlepších ľudí na podporu vášho vedenia. Z dlhodobého hľadiska berte na vedomie svoje vedenie. Áno, byť nepostrádateľným môže poskytnúť určitú úroveň istoty zamestnania, ale má tiež vedľajší účinok, ktorý obmedzuje možnosti propagácie; na tejto ceste sa môžeš stať mŕtvym v zamestnaní. Nenechajte sa zmiasť tým, že veríte, že ako vodca musíte vedieť všetko. Nie je negatívom povedať niečo „neviem“. Som si istý, že existuje niekto iný, kto to vie,a bolo by skutočne výhodné mať túto osobu ako vodcu.

Vedenie nie je vždy o tom, byť pred každým, niekedy vodcovia zohrávajú aj podpornú úlohu. Mal som pár bývalých klientov, ktorí mi urobili komentár, ktorý som videl veľmi pochvalne. Povedali, že sú králi, a sú králi, a ja som bol kráľom. Vždy som mala takúto myšlienku. Aj keď bol Ronald Reagan pripísaný konkrétnym citátom, nikdy som nenašiel správu, že by to niekedy povedal, ale napriek tomu považujem citát za hlboký a pravdivý. Citát znie: „Muž môže ísť kamkoľvek, pokiaľ mu je jedno, kto si vezme zásluhy.“ Vždy som bol človek orientovaný na výrobu, takže najvyššou prioritou pre mňa bolo vždy dokončenie práce, vyžaduje to tímové úsilie.

V 5. ^hodstoročia pred n. l. Lao-c 'napísal: „Najvyšším typom vládcu je ten, o existencii ktorého si ľudia sotva uvedomujú.“ To mi pripadá veľmi v duchu typu sluha vodca, čo je to, čo z mňa ako vodcu vyžaruje. Ak ako vodca vštepíte celej organizácii silné hodnoty, organizácia tieto hodnoty nakoniec vyžaruje. Hodnoty prenikajú do celku, keď sa odovzdávajú zhora. Keď uvidíte, že banky otvárajú fiktívne účty, aby splnili ciele predaja, alebo VA, ktorá má „tajný“ zoznam čakateľov na nafukovanie výkonnostných čísel za bonusy za vedenie, zaručím vám, že títo pracovníci na nízkej úrovni s tým neprišli sami. Tam bol niekto vyššie, kto ovplyvňuje tieto akcie,otázka, ako vysoko? Zostáva nezodpovedaná otázka, aké sú skutočné hodnoty, ktoré tieto organizácie majú? Mala by spoločnosť akceptovať toto neetické správanie od verejných a súkromných organizácií alebo by mala vyžadovať zodpovednosť od tých, ktorí toto neetické správanie udržiavajú?

Keď sa urobí nový zamestnávateľ, je veľmi bežné mať skúšobnú dobu, aby ste zistili, či nový zamestnanie vyjde. Čím to je, že na povýšenie tradične neexistuje skúšobná doba? Prečo lídri nepristupujú k propagáciám rovnako ako noví zamestnanci? Niektoré organizácie majú osobnostný test, prečo neexistujú žiadne etické testy, ktoré by vodcovia mali absolvovať pred prijatím do zamestnania alebo povýšením? Možno je problém v tom, že držíme úplne iný štandard pre vodcov, ktorí sú často povýšení hneď ako prvý krok, a nie nový nábor. Možno sme nikdy nestratili umenie vedenia, možno sme ho nikdy skutočne nenašli.