Obchodné operácie a stratégia spoločnosti Zara: ako a prečo fungovali

Analýza obchodných operácií maloobchodníkov Inditex

Inditex (Zara) bol kedysi najväčším svetovým výrobcom odevov. Od roku 1974 ako veľmi skromný obchod s oblečením Amancio Ortega Gaona sa Inditex rokmi neustále rozrastal. V roku 2019 spoločnosť Inditex vyrobila viac ako 840 miliónov odevov ročne v 6300 obchodoch v 85 rôznych krajinách. Aj keď v roku 2020 zatvorila kvôli epidémii COVID-19 16% svojich obchodov, na istý čas pridávala 500 prevádzok ročne.

V rozhovore z roku 2014 sa hovorca spoločnosti Inditex zaoberal pozoruhodným rozšírením spoločnosti Inditex a obavami z jej udržateľnosti:

Dopyt po produktoch a dizajnoch Inditex v skutočnosti podporuje expanziu spoločnosti Inditex. Čo však zvyšuje dopyt po výrobkoch Inditex?

Aj keď úspešnosť Inditexu nezodpovedá žiadna jednotlivá obchodná operácia, asi to najpodstatnejšie pre rastúci dopyt podnecujúci masívnu expanziu Inditexu spočíva v neortodoxnej vertikálnej integrácii a riadení dodávateľského reťazca. Inditex však opäť robí viac než jednu vec inak, čo mu umožňuje presadiť sa v maloobchode s odevným priemyslom. V tomto dokumente analyzujeme operácie nevyhnutné pre úspech spoločnosti Inditex, vrátane vertikálnej integrácie, riadenia dodávateľského reťazca, komparatívnej výhody a konkurencie, kľúčových faktorov úspechu, stratégie a filozofie.

Misia

„Prostredníctvom svojho obchodného modelu si Zara kladie za cieľ prispievať k udržateľnému rozvoju spoločnosti a životného prostredia, s ktorým interagujeme.“ Je zaujímavé, že vyhlásenie o poslaní Zary (Inditexu) sa tu nezmieňuje o oblečení - či už priamo alebo nepriamo. Namiesto toho zavádza tri hlavné komponenty Zary: obchodný model, životné prostredie a spoločnosť ako celok. Prvý menovaný apeluje na jedinečnú stratégiu Zary. Posledné dva prvky zdôrazňujú príťažlivosť Zary pre udržateľnosť životného prostredia (o čom svedčia rôzne iniciatívy v oblasti dizajnu a distribúcie výrobkov) a udržateľnej spoločnosti.

Udržateľná spoločnosť

Po koncepcii v relatívne nestabilnom severnom Španielsku možno časť „udržateľnej spoločnosti“ zahrnutá do poslania naznačuje túžbu po pokoji, integrácii a všeobecnom blahu. Aj keď sa nedá povedať, či je alebo nie Zara úspešná pri vytváraní väčšieho všeobecného blahobytu v spoločnostiach, ktorých sa dotýka, dá sa s konečnou platnosťou povedať, že ovplyvňuje veľký počet spoločností. Od Číny, USA, Európy a Brazílie, Zara dosahuje nesmierne odlišné kultúry. Vzhľadom na úspech spoločnosti Zara na týchto trhoch a vzhľadom na to, že každá transakcia sa koná dobrovoľne, možno povedať, že spoločnosť Zara poskytla produkt prinajmenšom za cenu, ktorú mnohí považujú za prijateľnú. Je ťažké povedať, či to spôsobí zvýšenie všeobecného blahobytu alebo nie.

Priateľské k životnému prostrediu

Záväzok Zary k udržateľnosti životného prostredia je ľahko identifikovateľný. Podľa oficiálneho webu Zary sa všetkým obchodom Zara v poslednom čase podarilo v priemere znížiť spotrebu elektrickej energie o 20%. Recyklačné úsilie týkajúce sa nábytku a dekorácií, organické výrobné procesy a palivo z bionafty prispievajú k ekologickému imidžu Zary. Ako je zrejmé z nižšie uvedeného grafu 1, environmentálna filozofia spoločnosti Zara sa prejavuje v odpadovom hospodárstve. Zatiaľ čo počet odevov vyrábaných spoločnosťou Zara (modrou farbou) od roku 2008 ustavične stúpal, priemyselný odpad (zelenou farbou) sa znižoval alebo udržoval veľmi nízku úroveň.

Stručne povedané, vyhlásenie o poslaní Zary skutočne odráža prevládajúce nálady spoločností. A zdôrazňuje svoju stratégiu znižovania nákladov, pokiaľ ide o udržateľnosť. V poslaní Zary napriek tomu chýba holistický prístup, ktorý nezahŕňa dôležité väzby, ktoré zákazníkom pomôžu pochopiť jej poslanie v kontexte jej podnikania. Zahrnutie ďalších prvkov o tom, ako sa Zara ako výrobca a maloobchodník s odevmi zaväzuje k udržateľnosti, je v poriadku.

Strategický prístup 2 + 1 k operáciám

Poslaním Zary je len málo, aby čitateľovi poskytla predstavu o tom, čo je Zara a čo ju odlišuje od ostatných. Tieto prvky môžu byť súhrnne známe ako celková obchodná stratégia Zary. Výraznú stratégiu Zary tvoria dva kľúčové komponenty.

Vertikálna integrácia

Po prvé, Zara je vertikálne integrovaná. Spravuje samotný dizajn, výrobu, prepravu, zobrazovanie, propagáciu, predaj a spätnú väzbu a spolieha sa iba na outsourcing. Tento prístup vertikálnej integrácie dáva Zare veľa kontroly nad jej fungovaním. Zara zase využíva tento ovládací prvok na presné získavanie a predpovedanie údajov, plynulé úpravy a spoľahlivú kvalitu svojich výrobkov. Vertikálna integrácia tiež umožňuje plynulejšiu komunikáciu medzi fázami produktového cyklu Zara: návrh, výroba, preprava atď. Zara je akousi podmnožinou kontrolnej výhody, má výraznú výhodu v schopnosti vytvárať efektívne dodávateľské reťazce.

Logistické kompromisy

Vertikálne integrovaná stratégia je však nákladná. Konkurenti si môžu vopred rezervovať továrenské priestory v zahraničí za menej peňazí a s väčšou zárukou výroby. Zara vyrába väčšinu svojich výrobkov v Európe, kde je to nákladnejšie.

Drvivá väčšina predaja Zary je však v Európe. Podľa oficiálnych webových stránok spoločnosti Zara tržby podľa geografických oblastí ukazujú Európu s 66%, Áziu s 20% a Ameriku so 14% tržieb. Outsourcing do Ázie si vyžaduje veľmi nákladné náklady na prepravu späť na jej najväčší trh. Preto tým, že drží výrobu doma, Zara obchádza tieto náklady. Niečo, čo mnoho ďalších maloobchodníkov s odevmi jednoducho nedokáže replikovať, pretože sa tak veľmi spoliehajú na lacnú pracovnú silu z Ázie.

Kontrola nad dizajnom a výrobou udržiavaním výrobných procesov v blízkosti riadiacich centier tiež zvyšuje kvalitu odevov a ľahšiu manipuláciu s nimi. Nielenže sú európski pracovníci kvalifikovanejší, ale vybavenie európskych kapacít je presnejšie. Sútok lepšieho kapitálového vybavenia a šikovnejších zamestnancov má za následok vyššiu kvalitu odevov. Vertikálna integrácia a umiestnenie výroby blízko trhov navyše umožňuje spoločnosti Zara manipulovať s návrhmi a veľmi rýchlo z nich vyvárať, čo predstavuje druhú najdôležitejšiu stratégiu spoločnosti Zara.

Cyklus výmeny produktu

Pretože Zara vyrába svoje výrobky v Európe, môže veľmi rýchlo meniť dizajn, aby vyhovel dynamickému dopytu po rôznych štýloch. Úzko to súvisí s bleskurýchlou výmenou produktu Zara, ktorá v tomto odbore nemá obdoby. Rýchla výmena produktu robí pre Zaru dve veci. Po prvé, umožňuje spoločnosti Zara rýchlo sa prispôsobiť požiadavkám spotrebiteľov a zmysluplne sa prispôsobiť dopytu. A za druhé, povzbudzuje zákazníkov, aby kupovali včas, pretože konkrétny produkt alebo dizajn, ktorý vám dnes príde na chuť, môže byť zajtra nahradený niečím iným.

Kvalita produktu

"V Zare je každý nákup impulzívnym nákupom… Nakupujete oblečenie nie preto, že ho máte radi, ale preto, že bude pravdepodobne preč za pár dní." (Suzy Hansen 2012) Aj keď tento citát zdôrazňuje Zarinu stratégiu nízkych zásob (o ktorej sa ešte bude hovoriť) a jej raketovo rýchly cyklus výmeny výrobkov, môže jej chýbať známka zo skúseností, ktoré Zara vytvára. Možno sú impulzívne nákupy v obchodoch Zara niečo bežné a možno si Zara želá vytvoriť také prostredie; ale zákazníci sa stále vracajú po ďalšie výrobky Zara. Takže toto vyhlásenie môže byť nereálne, pretože nálady zvyčajne naznačujú, že zákazníci sú spokojní. Mnohí tvrdia, že kvalita výrobkov Zara je celkom dobrá v porovnaní s ostatnými, ktoré ponúkajú podobné, ale oveľa drahšie výrobky - napríklad Armani, Gucci alebo Prada. A ako sme skúmali skoro,môžu existovať nejaké vertikálne integrované dôkazy na podporu tohto tvrdenia.

Stratégia nízkych zásob

Ďalej, zatiaľ čo vertikálna integrácia a nahradenie produktu zdôrazňujú dva zo strategických a veľmi jedinečných prístupov Zary k móde maloobchodu, existuje veľa ďalších lstí, ktoré je potrebné spomenúť. Možno to súvisí s rýchlou výmenou a obratom produktu, vďaka ktorej si zákazníci myslia: „Toto si teraz musím kúpiť!“ je prostredie Zary s umelou nízkou úrovňou zásob. Ide o to, že nízke zásoby vytvárajú medzi zákazníkmi pocit naliehavosti. Myslia si: „Radšej som si kúpil tieto šaty, pretože zostávajú iba dve!“ Alebo keď dôjde produkt na sklade a zákazníci musia čakať na nové zásielky, myslia si, že čakajú na niečo skutočne vyhľadávané. Aj keď to predstavuje niečo ako psychologickú lest, nízke zásoby umožňujú Zare znížiť počet udalostí zníženia ceny („predaja“).

Zvýšené marže a psychologické zlomyseľnosti

Menej predajov sa prejaví zvýšením marží. Z grafu 3 môžete vidieť, že množstvo produktov Zara zľavy bledne v porovnaní s ostatnými maloobchodníkmi. Ak majú produkty zľavu, aby odstránili prebytočný inventár, môžu zákazníci v budúcnosti hľadať zľavy, čo oneskorí nákup. Zare sa teda darí zvyšovať marže za výrobky, ktoré predáva, a zároveň pridať do svojho zoznamu psychologických nástrojov. Skutočne však táto viacúrovňová psychologická hra zvyšuje ziskovosť? Podľa posledných údajov je odpoveď áno. Zara obmedzuje zásoby, ale nie na úkor ziskov. V grafe 4 vidíte celkové výnosy v rokoch 2003 až 2007 v miliardách dolárov pre 4 hlavných maloobchodníkov s odevmi. V grafe 5 vidíte zisky v rovnakom časovom rámci pre Zaru a Gap, jej najväčšieho konkurenta.

Spoločnosť Gap naďalej predáva oveľa viac odevov ako Zara. Ale pri porovnaní ziskovosti sa Zara javí ako rozhodujúci víťaz.

Kľúčové faktory úspechu

Vertikálna integrácia sa javí ako najdôležitejšia pre úspech Zary, pretože umožňuje mnoho periférií Zary. Napríklad rýchle cykly výmeny výrobkov úzko súvisia s vertikálnou integráciou. Bez úzkej komunikácie medzi jednotkami dodávateľského reťazca by boli rýchle cykly výmeny výrobkov nemožné. Vďaka tomu samotné cykly rýchlej výmeny výrobkov umožňujú ďalšie lúpeže.

Proprietárny softvér a vývojový tok

Zara používa patentovaný softvér na analýzu módnych trendov v každom zo svojich stoviek obchodov po celom svete. Tento proprietárny softvér, navyše k tomu špeciálne vyškolenej odbornej pracovnej sile, aby dokázal to isté, zhodnocuje cykly rýchlej výmeny produktov spoločnosti Zara katalogizáciou produktov v reálnom čase, v akom množstve a kde. To umožňuje Zare realizovať najnovšie módne trendy. Je zaujímavé, že pretože Zara vzorkuje viac dizajnov vo viac obchodoch ako ktokoľvek iný, často vie, na ktorých dizajnoch sa dá zdvojnásobiť a ktoré nechať zomrieť dávno pred konkurenciou. Týmto spôsobom sa Zara skutočne odlišuje obrátením obvyklého toku od návrhu, výroby, prepravy a potom k zákazníkovi; na prvom mieste je zákazník.

Synergia medzi stratégiami

Táto predstava, že Zara bude môcť vzorky výrobkov pred tým, ako sa k nim zaviaže, súvisí aj so stratégiou Zary pre nízky stav zásob. Rýchla výmena produktu umožňuje spoločnosti Zara vyskúšať mnoho rôznych dizajnov; nízke zásoby však umožňujú Zare tento neprítomný odpad. Ak by ďalší maloobchodníci vyskúšali prístup Zary bez 1) vertikálnej integrácie a priblíženia výroby k trhom a 2) zníženia zásob, pravdepodobne by utrpeli stratu ziskovosti, pretože výrobné a prepravné náklady sa sčítajú a nadbytočné zásoby znižujú marže. Aby bolo možné poskytnúť čo najväčšiu pozornosť počtu produktov predstavených v spoločnosti Zara, spoločnosti H&M a Gap predstavujú ročne 2 000 - 4 000 nových produktov v porovnaní s približne 11 000 novými designmi predstavenými ročne v Zare. Okrem toho je priemerné skladové zásoby v Zare 6 dní v porovnaní s 52 dňami v H&M a 94 dňami v Cortefiel.

Synergia medzi jednotlivými stratami Zary sťažuje konkurentom kopírovanie. Úspešní konkurenti ako Gap a Gucci by sa museli úplne znovuobjaviť, aby úspešne napodobnili Zaru. Zdá sa, že iba nováčikovia majú skutočnú šancu replikovať Zarinu stratégiu. Rozsah Zary napriek tomu mnohým z týchto začínajúcich podnikov bráni v súťaži a mnohým ďalším v expanzii na územie Zary.

Stratégia umiestnenia

V súlade s mantrou Zary s vysokou módou za nízku cenu nechýba Zarinej lokalizačnej stratégii grandióznosť. „Stratégiou maloobchodu pre luxusné značky je snažiť sa držať ďalej od značiek ako Zara. Stratégiou Zary je čo najviac sa k nim priblížiť “(Suzy Hansen 2012). Aby mohla Zara úspešne konkurovať luxusným značkám, musí sa so zákazníkmi najskôr identifikovať ako s luxusnou značkou. V tejto súvislosti by sa úspechu Zary mohlo pripisovať jej úspech. Stratégiou spoločnosti Zara je premietať luxusnú módu zo všetkých svojich maloobchodných prevádzok a robiť tak hneď vedľa konkurencie svojich luxusných značiek. Napríklad v Istanbule Zara „nájdete jednu ulicu od Cartier, Hermes a Chanel“, troch veľmi drahých značiek (Suzy Hansen 2012). Zara sa tiež rada odlišuje,založením obchodov v jedinečných prostrediach, ako je napríklad San Antonio el Real, 18^th kláštor storočia v Salamanaca; historické kino v španielskej Elche; a 666 Fifth Avenue v New Yorku. Druhá z nich údajne stála 324 miliónov dolárov - najdrahší kus nehnuteľnosti, aký sa kedy na Manhattane predal (Suzy Hansen 2012).

Zatiaľ čo sa Zara prostredníctvom svojej stratégie umiestnenia nevyhýba extrémnym nákladom na premietnutie hľadaného obrázka, Zara nerobí reklamu. Reklama Zary je obmedzená na jej katalóg a logo na taškách maloobchodných predajní, ktoré sa používajú na uskutočnenie zakúpeného tovaru. Aj keď to nemusí mať veľký význam pre obchodné operácie, analýza reklamy Zary poskytuje pochopenie pre celkovú filozofiu a strategický prístup Zary. Najmä to, ako Zara využíva veľmi sofistikované psychologické nástroje na zvyšovanie ziskov.

Možno, že nedostatok reklamy u Zary odráža jej túžbu vyhnúť sa šetrnosti a vytvoriť auru kvality, luxusu a triedy. Zara by konkrétnejšie mohla pôsobiť proti prirodzenej ľudskej psychológii, ktorá identifikuje väčšie náklady a vyššiu kvalitu a prestíž. Ich výrobky sú lacnejšie ako luxusná konkurencia, ale chcú, aby zákazníci mali pocit, že dostanú produkt tak prestížnej a luxusnej triedy. Nakoniec, rovnako ako je Zara veľkolepá v investíciách do nehnuteľností, je rovnako selektívna. Zara berie do úvahy iba trhy, ktoré sľubujú silný dopyt po jej výrobkoch. Medzi úvahy pred vstupom na trh patria miestne dane, politické podmienky, tarify, miestni konkurenti, dopyt, umiestnenie, regulácia a dodávateľský reťazec.

Kompromisy

Zara je skutočne hlavou a ramenami nad mnohými svojimi konkurentmi a k ​​maloobchodnej móde pristupuje jedinečným spôsobom. Niektoré z jej stratégií však majú nedostatky. Napríklad nízke zásoby nedokážu uspokojiť vysoký dopyt po produkte. Aj keď Zara rýchlo reaguje na dopyt urýchlením výroby, nedokáže sa v krátkom čase vyrovnať vysokému dopytu. Niekedy veľmi rýchlo klesá vysoký dopyt po rôznych módnych predmetoch. V Zare by takýto parabolický dopyt často vyústil do ušlého zisku.

Vysoká výmena produktu so sebou nesie aj riziká. Zatiaľ čo pri určovaní trendov a zosúlaďovaní návrhov s požiadavkami môže byť užitočných viac ponúk produktov, niekedy môžu produkty navzájom kanibalizovať. Inými slovami, zavedenie nového produktu môže obmedziť úspech iného produktu, ktorý by sa inak dobre vyvíjal.

Ako znižovať riziká

Pre Zaru bola ich stratégia celkom úspešná. Avšak s cieľom znížiť vyššie načrtnuté riziká by Zara mohla zvážiť nové technológie na predvídanie parabolického dopytu. Napríklad algoritmy, ktoré kombinujú rýchlosť predaja rôznych produktov v porovnaní s podobnými produktmi počas rovnakých sezónnych cyklov, by mohli priniesť výhrady, ktoré spoločnosti Zara umožnia upraviť výrobu pred dosiahnutím špičkového dopytu. Technológia, ktorá sa už v Zare ľahko implementuje, sa dá nejakým proaktívnym spôsobom rozšíriť tak, aby spájala predbežné dátové body a ponúkala prognózy.

Vertikálne integrovaný prístup spoločnosti Zara tiež umožňuje sústrediť výrobu, dizajn a dodávateľské reťazce blízko jej trhov. S rastom svojej medzinárodnej prítomnosti v Zare sa však dramaticky zvýši potreba sofistikovanejších distribučných centier. Musia zvážiť výhody škálovania trhov s perspektívou straty niektorých strategických výhod, ktoré im to umožňujú. Pretože Zara má v Španielsku iba jedno veľké distribučné centrum, v krátkom čase bude potrebných viac distribučných centier po celom svete, najmä ak sa budú naďalej rozširovať rýchlosťou 500 obchodov ročne.

Záver

Zakladateľ Zary, Amancio Ortega Gaona, je známy svojou samotárskou osobnosťou a averziou k médiám. Je hrdý na to, čo robí, a na spoločnosť, ktorú kultivoval. A pri úspechu Zary sa Gaona stala tretím najbohatším človekom na svete. Gaona je však skromná. V niektorých ohľadoch sa charakter Gaony odráža v prístupe Zary. Robí veci inak a vďaka tomu bol veľmi úspešný. Zara ale nie je reaktívna rovnako ako ostatní maloobchodníci. Svoju stratégiu starostlivo zvažuje a má dlhodobý prístup.

Zara určite predstavuje krásnu prípadovú analýzu zaujímavej stratégie a obchodných operácií a toho, ako môžu byť tieto dôležité pre ďalekosiahly úspech.

Referencie

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. „Rýchla paľba“. Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). Svet je plochý . New York: Farrar, Straus a Giroux. p. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3. júna 2012

Hansen, Suzy. „Ako sa Zara stala najväčším maloobchodným predajcom módy na svete.“ The New York Times. The New York Times, 10. novembra 2012. Web. 7. mája 2014.

Inditex Group, Wikipedia.

Vláda Španielska, The Guardian , 28. októbra 2003

„Toxic Threads: the Big Fashion Stitch-up“, strany 15 a 24. Greenpeace.org, 20. novembra 2012

Zara: Prevzatie vedúcej úlohy v oblasti rýchlej módy, BusinessWeek, 4. apríla 2006

Zara, španielsky príbeh o úspechu, CNN, 15. júna 2001

„Zara dostane do obchodov šialene rýchle čerstvé štýly. Ako to robia?“ Bridlicový časopis. Np, nd Web. 7. mája 2014.