Správa rozsahu projektu: čo robíme?

Pripravte sa na úspech projektu jasným definovaním cieľov - rozsahu - na začiatku.

Obrázok David Mark z Pixabay

Zabráňte katastrofe projektu

Tento článok ponúka prehľad veľmi rozsiahlej témy Správa rozsahu projektu. V skutočnosti boli celé knihy napísané o správe rozsahu. Tento prehľad môže zamerať vaše ďalšie štúdie na správu rozsahu, ktorý je rozhodujúci pre úspech projektu.

Správa rozsahu je rozhodujúca pre úspech projektu

Väčšina projektov zlyháva z mnohých dôvodov. Skutočne katastrofické zlyhania projektu sú zlyhania riadenia rozsahu. Rozsah je definícia účelu a cieľa projektu. Takže ak je to zle definované, buď nedostaneme vôbec nič (cieľ nebol splnený), alebo dosiahneme výsledok, ktorý nerobí to, čo chceme, alebo dostaneme dve časti, ktoré nefungujú spolu, pretože polovica projektový tím mal jeden nápad a druhá polovica iný nápad. Dodávame predok osla a zadok koňa a nakoniec vyzeráme ako zadok koňa.

Zabráňte rozsahu Creep

Aj keď je produkt a jeho účel na začiatku dobre definovaný, zákazníci majú povestný zvyk získavať nové nápady a očakávať čoraz viac. Ak ich budeme ignorovať, začnú snívať a budú očakávať, že si ich sny splníme. Keď splníme to, čo sme sľúbili - oveľa menej, ako si vysnívali -, nebudú spokojní. Nezáleží na tom, či im dáme presne to, o čo požiadali. Ľudia sa rozčúlia, keď nedosiahnu to, čo očakávajú. Horšie je, že keď ich počúvame, neustále pridávame funkcie, ktoré požadujú. To však trvá oveľa dlhšie ako pôvodný harmonogram a oveľa viac peňazí, ako je v pôvodnom rozpočte.

Výsledkom je, že na konci projektu nemáme čo dodať. Zákazníkovi chýbajú čas a peniaze a my nemáme nič užitočné, čo by sme mohli pri všetkej našej práci ukázať. Tomuto monštru hovoríme creep, čo znamená, že aj keď sme na začiatku definovali rozsah, do rozsahu sa vkradlo čoraz viac funkcií, čoraz viac zvonov a píšťal, ktoré sa pridávali k plánu projektu, až kým sa nezrútil z vlastnej váhy.

Podľa Inštitútu riadenia projektov 64% všetkých projektov nedokáže uspokojiť pôvodný harmonogram a rozpočet. A najväčšou príčinou týchto zlyhaní je zlá definícia rozsahu, alebo ak sme dostali rozsah definovaný dobre na začiatku, rozsah sa plazí.

Dobrá správa je, že ak jasne definujeme rozsah a riadime jeho plazenie, sme na ceste k úspechu!

Vyškolil som viac ako 4 000 projektových manažérov a viedol desiatky projektov. Ukážem vám, ako definovať rozsah a spravovať dotvarovanie rozsahu skôr, ako bude váš projekt zahltený!

Preháňajú žiadosti o ďalšie zvončeky a píšťalky váš projekt ako mravce na kocke cukru? Čítajte ďalej a dozviete sa, ako zvládnuť creep rozsahu.

stevendepolo Steven Depolo (CC BY) cez Flickr

Kedy je budúci utorok?

Kedykoľvek učím triedu na definovaní rozsahu a jasnosti komunikácie, požiadam o ruku. Povedzme, že učím vo štvrtok. Pýtam sa: „Zdvihni ruku, ak si myslíš, že budúci utorok je o 5 dní.“ Asi polovica ľudí v miestnosti dvíha ruky. Potom sa spýtam: „Zdvihni ruku, ak si myslíš, že budúci utorok je o 12 dní.“ Druhá polovica ľudí v miestnosti dvíha ruky.

To ukazuje, že čistá angličtina nie je presný jazyk. Pre niektorých je „budúci utorok“ ten, ktorý má prísť o päť dní. Pre ostatných je „budúci utorok“ po „tomto utorok“, takže zostáva dvanásť dní.

Keď študenti vidia, že bez ohľadu na to, ako si myslia, polovica ľudí v miestnosti myslí inak, začnú vidieť hodnotu jasných, presných a písomných definícií. Takéto definície vedú dlhú cestu k eliminácii nákladných nedorozumení a tiež bránia chybám, ktoré našich zákazníkov sklamú.

Dohodnutie sa na rozsahu vášho projektu

Spolupráca so zákazníkom, tímom a všetkými zainteresovanými stranami na dosiahnutí výsledkov projektu a jeho funkcie a účelu nie je ľahká. Napríklad podniková webová stránka je:

• vyjadrenie firemného imidžu, podľa vyšších riadiacich pracovníkov
• zdrojom právnej zodpovednosti podľa právneho poradcu spoločnosti
• podľa marketingového oddelenia nástroj na získavanie nových výnosov
• ďalšia nákladová položka na údržbu, podľa financií
• príležitosť vyriešiť niektoré problémy s prijímaním zamestnancov a získať dobrých budúcich zamestnancov podľa ľudských zdrojov
• práca údržby, tvrdí IT oddelenie
• podľa tímu pre vývoj webových aplikácií je potrebné dokončiť projekt

Kľúčom je, že každý má pravdu. Úspešná správa rozsahu vyžaduje schopnosť porozumieť perspektíve každého, vidieť, čo potrebuje a čo ponúka, a všetko skĺbiť do jedného plánu a jednej definície.

Získanie rovnakej stránky

Každý, koho sa projekt týka, má svoju vlastnú perspektívu a tiež svoj vlastný jazyk. Ako sa výkonný „firemný obraz“ premení na „efektívnu vstupnú stránku“ marketingu a správy „č. 404 Stránka sa nenašla“ marketingového oddelenia. Architektúra je schopnosť vidieť jednu vec vo viacerých pohľadoch, viacerých perspektívach a viacerých jazykoch. Ako manažéri projektu musíme byť tiež architektmi, ktorí sú schopní vidieť projekt zo všetkých hľadísk a riešiť všetky problémy.

Keď dávame dohromady počiatočnú definíciu projektu, vyhlásenie o rozsahu, musíme sa ubezpečiť, že každý rozumie účelu a cieľu. Môžu mať rôzne výrazy pre to isté; to je v poriadku. Ale ak majú dvaja ľudia úplne odlišné obrázky toho, čo sa vyrába, máme problém. A nemôžeme o tom byť vágni. Nemôžeme vyhlásiť, že „vyrábame sivého cicavca,“ a nechať tím spoločnosti očakávať, že bude mať slona, ​​zatiaľ čo finančný riaditeľ iba súhlasil s platbou za myš.

Dohoda na rozsahu

Keď sme na tej istej stránke, spolu s každou zainteresovanou stranou definujeme, čo robíme a prečo. Stále tu pôsobíme na vysokej úrovni. Ale ideme tam a späť, objasňujeme, definujeme a získavame lepší a lepší obraz o tom, čo robíme.

Objasnenie predpokladov

Ako sme už povedali vyššie, zákazníci nie sú šťastní, keď nedosiahnu to, čo očakávajú. Aby sme zaistili, že porozumieme a zvládneme ich očakávania, nemôžeme ponechať vyhlásenie o rozsahu projektu v nejasných, jednoduchých anglických výrazoch. Musí byť definovaný s technickou precíznosťou a tiež musí byť vysvetlený v bežnom jazyku. Pomáha tiež používať diagramy a, ak je to možné, vyvíjať makety a prototypy, aby naši zákazníci a zainteresované strany mohli skutočne vidieť alebo vidieť obraz toho, čo dostanú. Dôležitosť presného jazyka nájdete na bočnom paneli Kedy je budúci utorok?

Kroky riadenia rozsahu

Inštitút riadenia projektu definuje štyri procesy, ktoré tvoria Scope Management:

• Scope Planning predstavuje náš plán riadenia rozsahu pre tento konkrétny projekt. Ak sú naše projekty navzájom dosť podobné, robí sa to pre všetky projekty raz a postupujeme podľa štandardnej metodiky.
• Definícia rozsahu je proces vytvárania nášho prvého vyjadrenia k tomu, čo robíme na tomto projekte, vrátane jeho povahy, funkcie a účelu. Výsledné vyhlásenie o definícii rozsahu je hlavným konceptom, z ktorého sa plánuje celý projekt.
• Work Breakdown Structuring (WBS) je proces definovania všetkých detailov toho, čo robíme, a vytvára úplnú a presnú definíciu rozsahu projektu.

PMI ponúka vymyslený názov pre najskôr vytvorenie definície rozsahu na vysokej úrovni a neskôr podrobný ŠPP. Hovoria tomu progresívne spracovanie.

Otázky, ktoré definujú zvyšok projektu

Jasné vymedzenie rozsahu je nevyhnutné pre plánovanie a definovanie všetkých ostatných aspektov projektu. Správne vymedzenie každej z ďalších ôsmich oblastí projektového riadenia sa opiera o solídne a jasné vymedzenie rozsahu. Ak nemáte jasno v deviatich oblastiach projektového riadenia, možno by ste si mali prečítať Deväť oblastí projektového riadenia a Prečo na nich záleží.

Inklúzie a vylúčenia

Vynikajúci nástroj pre vymedzenie rozsahu a prevenciu rozsah tečenia je, že zahŕňa tak definíciu toho, čo sme urobili, to je zoznam inklúzií, a tiež zoznam toho, čo si ľudia žiadali, že sme to robiť, to znamená, že zoznam o vylúčení. Existujú dva dôvody, prečo tak urobiť.

Ľudia si v prvom rade pamätajú, že dostanú všetko, čo chcú, aj keď poviete „nie“. Túto prirodzenú ľudskú tendenciu môžeme zvládnuť tak, že si napíšeme, na čom sme sa dohodli, a ukážeme im to a prinútime ich, aby sa k tomu prihlásili. Potom, neskôr v projekte, keď si spomenú, že o to požiadali, a myslia si, že to dostanú, môžeme im ukázať, prepáčte, nie, vždy to bolo vylúčené z rozsahu pôsobnosti, dohody o tom, čo robíme.

Povedzme napríklad, že vytváram web pre spoločnosť na južnej Floride, kde sú tri populárne jazyky: angličtina, španielčina a haitská kreolčina. Počas počiatočného vymedzenia rozsahu súhlasíme s tým, že stránky budú v angličtine a španielčine, ale ich preklad do haitskej kreolčiny nie je v súčasnosti nákladovo efektívny. Odpisujeme: „Webové stránky nebudú tento rok preložené do haitskej kreolčiny. Ak sa zvýši dopyt od kreolskej komunity, môže to byť v budúcom roku dostupné.“

Potom, keď sa stránka testuje, príde manažér a povie: „Ale nedokázal som prečítať stránku v kreolčine. Čo sa stalo?“ Prinášame vyhlásenie o rozsahu a ukážeme mu, že kreolčina bola nateraz vylúčená.

Druhým dôvodom je iba jasnosť. Definovanie vylúčení zvyšuje jasnosť toho, čo robíme, a dáva nám nástroj na správu rozsahu, ktorý sa neskôr v rámci projektu plazí. Predpokladajme napríklad, že jedným z účelov webovej stránky v našom vyhlásení o rozsahu je „zlepšenie podpory zákazníkov“. V rámci toho niekto navrhol online chat, ale rozhodli sme sa to nerobiť. Ak nezapíšeme „online chat“ na zoznam vylúčených, môže to niekto navrhnúť znova neskôr. Ak si to však zapíšeme, všetci majú jasno: Online chat nerealizujeme. To šetrí veľa času pri opakovanej diskusii.

Vytvorenie štruktúry rozdelenia práce (WBS)

Štrukturovanie rozpisu práce sa začína schválením vyhlásenia o rozsahu všetkými zúčastnenými stranami. Jedná sa o proces vytvárania veľmi opatrného, ​​podrobného a hierarchického zoznamu všetkých súčastí projektu.

Povedzme napríklad, že staviame lietadlo. Náš počiatočný popis vyzerá takto:

• jeden trup
• jeden kokpit
• jedna kajuta
• dve krídla
• jedna zostava chvosta
• riadenie letu
• elektronika pre navigáciu a iné účely

Každá z týchto hlavných súčastí sa stáva zámenom pre zoznam menších súčastí. Krídlo obsahuje:

• telo krídla
• palivové nádrže
• palivové potrubia
• klapky

Nakoniec je to podrobne rozpracované až po kompletný zoznam dielov. Pre komerčné lietadlo to môže byť viac ako 1 milión častí!

Tvorba zvyšku projektového plánu

Keď už máme ŠPP, je možné vytvoriť zvyšok podrobného plánu projektu. Môžeme vytvoriť presné odhady času a nákladov. Môžeme dokončiť plány na riadenie ďalších šiestich oblastí projektového riadenia: kvalita, riziko, ľudské zdroje, komunikácia, obstarávanie a integrácia.

Napríklad WBS je zoznam toho, čo robíme. Z toho sa pýtame, ako vyrobíme jednotlivé komponenty. Takto sa vygeneruje zoznam aktivít, ktorý je kľúčovou súčasťou odhadu času. Keď vieme, čo robíme, môžeme sa opýtať: „Čo by sa mohlo pokaziť?“ a to je východiskový bod pre plánovanie rizika. A pýtať sa „čo to robí dobrým?“ je začiatkom plánovania kvality.

Správa rozsahu počas projektu

Po schválení ŠPP dokončujeme zvyšok projektového plánu. Po schválení celého plánu zahájime práce. Teraz je našou úlohou dokončiť projekt. Alebo z hľadiska projektového riadenia dodáme stanovený rozsah s prijateľnou kvalitou načas a v rámci rozpočtu, nech sa stane čokoľvek.

Toto si vyžaduje prácu, ktorá sa nazýva vykonanie. Vyzýva však tiež na sledovanie tejto práce a na nápravu kurzu, ak je to potrebné. Hovorí sa im sledovanie a kontrola. Je to ako jazdiť po diaľnici. Ak sa iba riadite, zmeškáte výjazd a budete neskoro. Alebo pôjdete príliš pomaly a budete meškať, alebo pôjdete rýchlosťou a získate lístok. Aby sme jazdili dobre, musíme sledovať, kde sme, ako rýchlo ideme, či nám dochádzajú benzíny a čo robia ostatní vodiči na ceste. Rovnako je to aj na projekte. A to docielime pomocou analýzy získanej hodnoty, riadenia dotvarovania rozsahu a riadenia všetkých deviatich oblastí projektu.

Analýza zarobenej hodnoty

Analýza Earned Value (EVA) začína sledovaním rozsahu, času a nákladov. V jednoduchej angličtine: Čo sme dokončili, koľko času to trvalo a koľko peňazí sme minuli? Keď máme tieto čísla, dáme ich cez niekoľko rovníc. Rovnice sú proporcionálne: Pýtajú sa, aký veľký rozsah sme dokončili vo vzťahu k strávenému času a vynaloženým peniazom. Tieto výsledky odpovedajú na otázku: Ak budeme pokračovať v tomto tempe, dokončíme to skôr, ako nám dôjde čas a peniaze? Ak áno, všetko dobré. Ak nie, potom musíme zistiť, prečo ideme pomaly alebo míňame príliš veľa peňazí, a postarať sa o problém.

Správa rozsahu Creep

Analýza získaných hodnôt meria pokrok v plnení nášho záväzku, stanoveného rozsahu. Čo však v prípade, ak zákazník dostane skvelý nápad a chce ho pridať do projektu? Čo keď inžinier myslí lepšie funkcie, a on to chce pridať? Čo ak niektorý z vedúcich pracovníkov skončí a nahradí ho nový šéf a chce niečo úplne iné?

Tieto problémy sa objavujú neustále. Ako som už uviedol vyššie, rozsah tečenia vyplýva z ľudskej prirodzenosti. Musíme si to byť vedomí a zaoberať sa akýmikoľvek navrhovanými zmenami projektu skôr, ako sa stanú predpokladmi, vlastnosťami alebo požiadavkami.

Skrátka, nenechajte nikoho hýbať bránkovými tyčami. Ak chce niekto zmeniť rozsah, vypočítame náklady na zmenu projektu a čas, ktorý bude trvať dlhšie. Potom rokujeme: Preferujeme žiadne zmeny, ale urobíme zmenu rozsahu, ak projekt dostane predĺženie termínu a ďalšie prostriedky, aby sme mohli dodať nový , zväčšený rozsah, ktorý je viac, ako bolo stanovené, a preto viac, ako sa plánovalo alebo plánovalo.

V jednoduchej angličtine: Ak chcete viac vecí, bude to trvať dlhšie a bude to stáť viac peňazí. Tomu sa hovorí Železný trojuholník rozsahu, času a nákladov.

Správa všetkých deviatich oblastí

Existuje ešte jedna vec, ktorú môžeme urobiť, aby sme zaistili, že poskytneme výsledky projektu a potešíme zákazníka. Všimnite si, čo som povedal vyššie, prinášajte výsledky „s prijateľnou kvalitou… bez ohľadu na to, čo sa stane.“ To poukazuje na skutočnosť, že musíme zvládnuť viac ako rozsah, čas a náklady. Počas celého projektu je nevyhnutné riadiť všetkých deväť oblastí projektového riadenia od začiatku do konca. Riadenie kvality projektu zaručuje prijateľné alebo vynikajúce výsledky. Riadenie projektových rizík zaručuje úspech bez ohľadu na to, čo sa stane. Vysvetlenie všetkých deviatich oblastí a toho, prečo na nich záleží, nájdete v časti Deväť oblastí projektového riadenia a prečo na nich záleží.

Plnenie toho, čo ste sľúbili

Ak budeme naďalej pracovať na projekte zameranom na vybudovanie produktu, služby alebo výsledku, ktorý sme definovali vo vyhlásení o rozsahu, potom jeden deň - dúfam, deň pred vyčerpaním peňazí a času - sme pripravení dodať.

Alebo si myslíme, že sme pripravení dodať. Ale sme si skutočne istí? A čo si myslí zákazník. Pozrime sa na kroky, ktoré sledujeme, aby sme sa ubezpečili, že zákazníkom dodávame správne veci, a skončíme dobre.

Overenie a overenie

Verifikácia je interný proces v rámci projektu, pri ktorom kontrolujeme, čo sme vytvorili, s ohľadom na vyhlásenie o rozsahu, ŠPP a ďalšie príslušné dokumenty. Zaisťujeme, ako najlepšie vieme, že to, čo sme urobili, vyhovuje alebo prekračuje všetky požiadavky zákazníkov. A ak sme schválili zmenu rozsahu projektu, zahrnieme tieto zmeny aj do našej dokumentácie. Zjednodušene povedané, porovnávame, čo plán dodáme, a uistíme sa, že je všetko dobré. Je dôležité, aby to nebolo len to, čo dodávame. Čokoľvek dodáme, musí pre zákazníka fungovať, to znamená, že musí spĺňať funkčné aj fyzické požiadavky. Pred doručením teda chceme byť schopní povedať: „Tu to je a funguje to!“

Bude však zákazník súhlasiť? Na túto otázku odpovedá proces overovania. Sami si overenie nemôžeme urobiť. Spravidla to robí zákazník, keď sa odhlási a odhlási sa pri doručení výsledkov projektu. Existujú však dve ďalšie možnosti:

• Ak dodávame niečo veľké alebo zložité alebo niečo, čo musí vyhovovať náročným požiadavkám, pravdepodobne sa budeme chcieť dohodnúť na validácii dostatočne pred dátumom dodania. To dáva projektovému tímu čas na úpravu alebo opravu všetkého, čo nespĺňa požiadavky zákazníkov.
• Ak dôjde k sporu o to, či náš projekt prináša výsledky, na ktoré sa zákazník zaregistroval, môže požiadať o nezávislé overenie a overenie (IV&V), kde príde externý dodávateľ, ktorý definuje medzery medzi tým, čo dodávame, a tým, čo zákazník chce a odporúča riešenia.

Dodanie

Normálne však nie sú potrebné žiadne IV&V. Dodávame výsledky projektu, ktoré môžu zahŕňať inštaláciu, nastavenie a školenie v závislosti od toho, či boli zahrnuté vo vyhlásení o rozsahu projektu. Zákazník takpovediac kopne do pneumatík a je buď spokojný, alebo požaduje niekoľko malých zmien, ktoré urobíme. A potom je projekt hotový - takmer.

Potešenie zákazníka

Naše posledné kroky zahŕňajú zabezpečenie toho, aby všetci dostali zaplatené, podpisovanie zmlúv a podobne. Malo by tiež zahŕňať stretnutie čisto zamerané na zákaznícke služby, aby sme sa uistili, že sú s našou prácou spokojní. Koniec projektu môže byť začiatkom dlhého a zdravého vzťahu so zákazníkom.

Čo zastavuje vaše projekty?